1999年，雷军创办了卓越网，当时他是金山公司的CEO，经营金山公司，同期做卓越网。雷军的卓越网卖给了亚马逊，他获得了很高的收益，但给他的刺激也很大。他花80%的精力和时间经营金山公司，20%用在卓越网，但是卖掉卓越网带给他80%的收益，苦心经营金山公司只带来20%的收益。
雷军陷入了思考，他花了半年的时间想“互联网到底是什么？”后来他在公开场合下多次分享他的互联网七字诀，专注、极致、口碑和快。
下面我说说专注和极致。
参考上图。瑞士机械手表，享誉世界，历史悠久。瑞士机械手表是全球公认的既专注又达到了极致的产品。乔布斯的苹果手机也是乔布斯带领苹果公司改变人们生活方式的一款专注和极致的产品。中国的榫卯结构能够做出非常与众不同的建筑，历史悠久，中国人引以为骄傲和自豪，专注，且达到极致。
我们是中小企业，专注和极致跟我们有关系吗？有关系，而且无处不在。
先说说必要性。不管我们多优秀，我们都有自身的局限性，受到自身的限制，其中最重要的一个限制就是我们每个人都受到易得性偏差思维的限制。
易得性偏差思维：我们每个人对于信息的获得，对于信息的关注，以及对于信息的处理，都是只关注了或者是重点只关注了那些我们容易听懂的，立马能够产生反应的，甚至可以直接能够回答出来的那些信息，以及对事物的一些认知。比如，我们生产研发当中遇到问题，软件部缺人手，且项目任务紧迫，面对种种矛盾的事情，我们都有第一反应，我们都有对要害问题的理解。但是，易得性偏差示思维告诉我们，我们的认知都受到易得性偏差的思维的局限，多数情况下我们我们都是在这样的思维局限性下做出判断，处理问题。
专注和极致很难做到，但是，想着并努力去做到专注和极致，我们就能克服易得性偏差的思维的限制。比如，我们专注在环保行业，不论色谱产品，或是光谱产品，还是软件平台，我们一定要专注。为什么还要极致呢？竞争太激烈，客户要求不断变化，所有这些都在逼迫我们不得不极致。极致的概念不能简单的理解为我们也做像瑞士手机械表那么精密的产品。企业要有竞争力，只有你的核心竞争力朝着极致方向打造，才可能真正拥有与众不同的核心竞争力。
我们每个人都受易得性偏差的思维限制，不管你是CEO，是做市场的，是做研发的，做运营的，是搞财务管理的，甚至你只是一个出纳，或者说你只是一个库管员，我们每个人只能在有限的时间做一件事，在一个岗位人尽其责。
怎么样能够把一个公司不同岗位的人，通过管理形成企业突出的核心竞争力呢？这需要在管理上追求极致，你不这么做，不把每一个人有限的认知水平、有限的业务能力组合成为一个比别人更强的组织，你很难够做到比别人实现更多的营收。
每个人的局限性，思维的局限性，是不容易被改变的。但是，我们既然认识到这种思维的局限性，我们就应该探索怎样扬长避短，怎样能够提高企业的核心竞争力。
企业怎么才能做到专注和极致呢？首先是相信专注和极致与企业核心竞争力直接相关。二是我们在解决实际问题时想着要“专注和极致”。三是只有在工作中做，才能说清楚是怎么做到专注和极致。
我先提出几个问题，而解决问题，专注和极致，是靠管理者在其岗位上结合自己的实际工作，针对自己的问题，勇敢的尝试，才能是得到结果。
问题1：在自己的岗位上第一要务，必须专注的是什么？
我们都知道要事优先原则，可是我们每天忙得焦头烂额，到底哪件事情是要事，我们必须专注什么？特别是在管理上应该专注什么？我们回头看一看，三年前我们怎么做的，今天我们这么做的，我们在管理上到底该专注什么？是否应该重新思考？！
问题2：我们是否要做到极致？
苹果手机是一款极致产品，乔布能做到极致，我们就做不到极致了吗？所谓极致，在不同的层面上，对于不同人来说，它是相对的，没有一个绝对的概念，这是我的理解。
问题3：我们把什么做到极致？围绕着什么去做？为什么不得不这样去做？我的理解就是围绕着生存和发展，或者简单说我们每个人怎么多挣钱。
问题4：我们能把什么做到极致？我们把什么做到极致，和能把什么做到极致有什么区别吗？区别就在于我们自身现在具有什么能力，有什么样的眼界，能站在什么样的高度，我们能招来什么样的人，面对现在紧迫的问题，困难的问题，我们能做什么？做到什么程度？就是说能把什么做到极致？
问题5：限制我们专注和极致的因素是什么？第一个因素就是认知，我们每个人都有难以克服的“易得性偏差的思维”，缺乏对事物客观和本质的洞察力。我们是否能打造一个组织，靠凝聚集体智慧突破个人的局限性。
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