目标管理由管理学大师Peter Drucker提出，首先出现于他的著作《管理实践》（The Practice of Management）一书中，该书于1954年出版。 根据Drucker的说法，管理人员一定要避免“活动陷阱”（Activity Trap），不能只顾低头拉车，而不抬头看路，最终忘了自己的主要目标。 MBO的一个重要概念是企业战略规划不能仅由几个高管来执行，所有管理人员都应该参与进来，这将更有利于战略的执行。另一个相关概念是，企业要设计一个完整的绩效系统，它将帮助企业实现高效运作。 由此，可以将目标管理视为Value Based Management（价值管理）的前身。
制定目标看似一件简单的事情，每个人都有过制定目标的经历，但是如果上升到技术的层面，必须学习并掌握SMART原则。
所谓SMART原则，即：
1. 目标必须是具体的（Specific）
2. 目标必须是可以衡量的（Measurable）
3. 目标必须是可以达到的（Attainable）
4. 目标必须和其他目标具有相关性（Relevant）
5. 目标必须具有明确的截止期限（Time-based）
无论是制定团队的工作目标还是员工的绩效目标都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。制定的过程也是自身能力不断增长的过程，经理必须和员工一起在不断制定高绩效目标的过程中共同提高绩效能力。
SMART原则详解
S：明确性。明确性就是说，目标必须是明确的、具体的。
关于目标的小故事：1952年7月4日清晨，加利福尼亚海岸下起了浓雾，费罗伦丝.查德威克准备从太平洋游向加州海岸。当时，雾很大，她几乎看不到护送她的船只，更看不到目的地。15个小时后，她又累又冷，决定放弃挑战，但是她的母亲和教练都告诉她海岸很近了，可是她除了浓雾什么也看不到……当人们拉她上岸时，离加州海岸只剩半英里。后来她说，令她半途而废的不是疲劳和寒冷，而是因为在浓雾中看不到目标。这个故事告诉我们目标要看得见，够得着，才能成为一个有效的目标，才会形成动力，帮助大家获得自己想要的结果。
M：可衡量性。这就是说，我们设定的目标要能够用数字来说明。
比如：我今天要打8个邀约电话，我今天要制定出下半年的工作计划，这都是可以量化的目标。
A：可达成的。我们在制定目标时，最后的目标可以是宏大的。但是这个目标需要分解成一个个明确的、可达成的绩效目标。当目标被清晰地分解了，目标的激励作用才能显现。因为当我们实现了一个目标，我们就及时地得到了一个正面激励，这能增强我们挑战目标的信心。
我们的领导人在和伙伴制定目标的时候，经常会认为目标定的越高越好，认为目标定的高了，即便伙伴只完成了80%也能超出自己的预期。其实这是错误的。实际上，制定目标是一回事，完成目标是另一回事。制定目标是明确做什么，完成目标是明确如何做。与其用一个高目标给伙伴压力，不如制定一个合适的目标，并帮助伙伴制定行动计划，共同探讨障碍，并排除，帮助伙伴形成动力。
R：现实性。这就是说，制定目标要符合实际情况，是可以实现的。下面是一个反例：
有个保险公司员工，制定的目标是“一年内赚100万”。这意味着一年要做300万业绩，平均到每个月是25万业绩，每一天得做8300元业绩。也就是说每天得拜访50个人，在没有近期就能成交的客户的情况下，他只能依靠陌生拜访，如果每个人谈20分钟，也就是每天要花16小时进行客户交谈。显然，这是不现实的，他的这个目标也就不具有现实性。
T：时限性。这就是说我们的目标必须设定一个时间限制，这样的目标才有督促作用，不会使我们的目标和计划无限期的拖延。比如，你将在“本月的30日前实现销售业绩比上个月增长5%”的目标，其中，“本月30日前”就是目标的时限。目标设定的SMART原则对我们设定合理的目标，非常有帮助，在实际制定销售目标的时候，您不妨尝试一下。
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