1.学校要站在教育规律和生命成长的底层逻辑上，尽可能确立有使命、有担当、有挑战的办学目标；
2.对关乎学校每个人的办学目标，要尽可能在全体师生中达成绝对多数的共识；
3.对一切达成共识的教育价值和行动纲领，要不打折扣地全员坚守和持续迭代；
4.能用结构解决的问题，就不用开会。这意味着学校的组织结构、关键岗位和管理生态，一定是经过系统重构，服务于办学根本目标，并鼓励问题自然生长、推动问题自动解决的；
5.能用标准解决的问题，就不用领导。这意味着学校在每一个关键领域的关键项目、关键结果，都有清晰的“标准 量规”——所以十一学校的老师们又称，这里是一所有标准无答案的学校；
6.成就关系以成就教育。十一学校的干群、师生、师师、家校、校社关系，堪称学校教育的典范，这得益于学校办学准则中的一条：教育学首先是关系学——先有关系，再有教育，先有心情，再有事情。
7.成就教师以成就学生。学校管理者和学校机制，要尽可能帮助教师有薪酬福利的获得感、关心关爱的幸福感、专业荣誉的价值感；
8.让一切办学行动都围绕一个关键目标：一线教育教学。这意味着学校里离一线教育教学最近的人，就是被支持、服务最多的人；
9.让办学关键目标转化为一个个具体的专业研究课题。所以不断研究问题的教师，才能不断地成就自己、成就教育；
10.让教师的个人经验和研究成果变成组织的共享资源。这意味着学校有了一个教育资源的内生系统，和教师专业价值感的内生系统；
11.让对“人性尺度”的把握成为学校本能。无论整体变革的推进节奏，还是课程与教学的研究落地，归根结底是立足于对学生和教师的理解；
12.让学校整体管理有一以贯之的逻辑——每个岗位都要寻找自己的“客户”；
13.让一线教育教学有一以贯之的逻辑——坚持在“成事中成人”。这意味着面向学生的课程设计、学习方式几乎都是在真实事件、真实任务中推进，并帮助学生达成真实解决问题的成果；
14.对学校的转型变革，领导者要有刻进骨子里的清醒：“造钟，而不是报时”。这意味着改革需要“撬动油门”，研究需要看得见本质，成长需要在发展中坚守；
15.对学校的更高追求，领导者要有驾驭规律的智慧：“保存核心，刺激进步”。这意味着成熟的实践和基因，需要小心翼翼的守护，并以此不断滋养新的更大胆的探索——比如我们在十一学校近三十所盟校所看到的“同一个基因，全新的蓝图”。
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