HR职业生涯发展的最终顶峰是什么？
无非是以下三种路径：专业-专家-创业
第一种，拥有优秀的专业和技术，同时在组织内部拥有良好协调的能力，在一个企业里作为HR一直干到退休。
第二种，自己开一家人力资源公司或管理咨询公司，成为一位人力资源领域的专家。
第三种，成为整个公司的CEO或合伙人。
无论你选择哪一条道路，其实都有一个共同的问题摆在我们面前——HR应该怎样发挥我们的影响力？我们怎样走进到核心决策层？我们怎样与公司的最高层一起共事？
01 尴尬的HR
管理咨询大师拉姆·查兰曾在《分拆人力资源部》一文中，尖锐地批评很少有CHO “能像CFO那样，成为优秀的董事会成员和值得信赖的合伙人，并凭借他们的技能，将员工和业务数据联系起来，从而找出企业的优势和劣势，令员工与其职位相匹配，并为企业战略提供人才方面的建议。”
基于这一观点，“是否要炸掉人力资源部？”，大部分企业家都给出了相似的答案：“不要炸掉人力资源部，人力资源很重要”。而当问这些企业家和老板，你们公司最宝贵的资产是什么？他们的回答也是惊人的一致——“人”。
虽然“人”在公司内是如此的重要，但是当你去观察，人力资源第一负责人在公司排名第几位或者薪酬在第几位？答案却令人沮丧，有第七、第八甚至十几开外的……
为什么会产生这样的现象？
所有组织都一定会把“人”作为公司最重要的资产，这是“人力资源”。但是“人力资源部”真的能承担这样的职责与使命吗？我们常听到员工在抱怨这样一个事，你们干人事的，一天到晚不干人事，不说人话。假使HR只停留在人力资源的三驾马车、三驱动，而不围绕着业务的需求去办事，就会陷入“为了做好而做好、为了卓越而卓越”，这并不是业务所需要的价值。
这就是每一位HR需要思考的问题：为什么我们不能从CEO的角度去思考问题？
02 HR要有CEO思维
其实，企业关键是做两件事：一个是经营、一个是管理。“经营”即是搞定顾客，把有效的资源做有效的整合满足用户、顾客的需要；“管理”即是搞定员工，最核心的就是人力资源管理，人力资源管理是企业管理的代名词。这两件事中人力资源团队至少承担着组织50%的责任与使命。而且搞定顾客的人，就是那些由HR负责搞定的员工。因此，归根结底经营和管理都是一件事：就是HR在做的事情。
我们常常听见HR说“老大不够重视HR，他们会不会不懂HR”。
但“老大”真的不懂HR吗？不懂HR就不会涌现出原惠普总裁孙振耀、思科林正刚、GE韦尔奇等这样的人物；不懂HR就不会在回答“HR像哪个历史人物”问题时，答案都是各个组织的“一把手”。
问题的关键其实在于HR不具备CEO思维。简而言之就是“三个梗”：
第一，HR过于注重舞姿，踩不到CEO的步点--难以成为舞伴。
第二，HR听不懂CEO的讲话内容--揣摩“圣意”工作被动。
第三，HR跟不上CEO的变化速度--格局不够难以适应，只能画蛇添足、刻舟求剑。
HR应该怎么做才能走进舞台中央呢？总结下来，要分三步走：第一步，成为业务伙伴；第二步，成为专家顾问；第三步，成为公司的创业合伙人。
03 成为业务伙伴
当我们问到很多业务领导们“你们最需要HR做什么？”他们都说公司的HR体系不够好，能否建立完善、庞大的人力资源管控体系。于是我们第一时间着手重建和优化人资体系，却发现成套的成熟体系太多，却都无效于助力业务部门的业绩，这是为什么？
通过反复地论证调研后发现，人力资源体系的根本问题在于“自娱自乐”，无法切实支撑业务成长，无法助力实际产出。对业务的支持不仅仅是建立庞大的部门体系，HR更需要做的，是忘记自己的专业。
每一位HR都要记住三句话：天天坐在办公室的HR是在“耍流氓”；不知道我们的最终消费者在想什么的HR是在“耍流氓”；判断你的HR工作做得是否出色，只需要参照一个指标--你的业务领导在一年的工作时间里有多少事情找你协助。
做业务伙伴意味着HR要学会业务语言，了解业务的最大价值是什么，寻找业务领导的特质与痛点是什么。
因为不懂业务，很多时候HR在参加业务会议时只能扮演沉默者的角色，他们无法参与其中，无法输出专业，无法与业务领导在同一阵营。所以戴维·尤里奇提出“HR要做转变了，要从‘保姆’转变成‘合伙人’”。
我们发现，传统HR的思维和业务领导的思维方向是正好相反的。以招聘为例，高管与HR对岗位匹配的关键因素关注度不同。
高管与HR对岗位匹配的关键因素
业务领导关心的是这个求职者的关键talent能否适应岗位，能否干得出实际业绩，但是HR琢磨的是这个求职者的过往经历与求职动机，这种思维错位简单描述是：HR在研究求职者的“三围”，而业务领导在看求职者的“气质”。如果HR依旧固执地按照自己的思维，理所应当地以为业务就是该这么办的，那对于业务负责人来说，当然会觉得你是在添乱。
所以HR不应该整天琢磨工具与模型，应该抬头看看这个“人”是怎么回事，应该怎样管理你的伙伴，怎样管理你的上司。简单地说，需要做到这四点：要敢于表达并坚持自己的意见；老板也是人，要洞察老板的痛点；与“狼”共舞，音调准确，舞姿合拍；最后，做到“喧宾夺主”，有效地去影响上司。
04 成为专家顾问
业务领导开始信任HR之后，怎么才能持续得到信任？怎么才能影响我们的员工，并让员工也能信任HR，而不是说HR“不做人事，不说人话”呢？
这就是第二步，HR要做专家顾问。我们可以不做“李云龙”，但是我们要把自己变成会开枪会打战的“赵刚”。HR不需要改变“李云龙”的基因，要做的是战前鼓舞，战后疗伤，这就是HR的专业价值所在。
那么，专家顾问到底意味着什么呢？
其一，你懂人性么？你会识人吗？你知道每个领导和员工在琢磨什么吗？
其二，你懂政治吗？ 我们看过很多BAT的故事，但是别人的玩法一定适合你的公司吗？你有支持这些业务发展的人文土壤吗？
其三，你懂财务吗？如果一个财务报告给到你面前，你能分析是哪个环节出问题了吗？诊断清楚这些问题以后，又能否推出解决问题的方案？
这三个问题要求HR要具备诊断业务的能力，做好人才规划；具备预测企业经营结果的能力，有怎样的人就有怎样的经营结果；为企业打造强有力的招聘能力，这比人才培养，团队建设更重要；具备匹配各类人才至关键岗位的能力，因为企业间的竞争本质是人的竞争。
人力资源行业有这么一句话，一流的企业人是被发现的，被放在合适他的岗位，二流的企业人是被培训出来的，三流的企业人是被流程管理起来。
你有了你的专业，你才能得到你的业务领导的持续信赖，你才可以慢慢地参加到高层会议，抢到麦克风发言，写进会议纪要。
HR如何做到管理专业？应该坚持四点：第一，不忘初心：拥有理想、价值观、风格；第二，宠辱不惊：当“票友”不当“名角”；第三，发掘、打造并加强自我核心竞争力；最后，信誉是真：信誉有多大，可调动的资源就有多大，可拥有的权利就有多大。
05 成为创业合伙人
大家都知道，社会的变化已经越来越快，HR如果仅仅满足于专家顾问这个角色，是否能跟上组织的变革？
答案是否定的。
借用陈春花老师一句话，沿着旧地图永远找不到新大陆。2017年，我们消费者变了：更自由、更追求品质、更追求个性化；员工变了，90后新生代员工逐渐成为工作主体，他们独立自主，产生员工创客文化；技术变了，人工智能时代来了，数据化、算法、智能化充斥在我们身边；人力资源职能变了，许多人力资源跨界新职业诞生了：人力资源总架构师、人力资源产品经理、人力资源大客户经理（SBP）等等。
此外，人力资源三支柱开始崩塌，BP拉动COE趋势明显，SSC开始外置；最后我们组织也发生了变化，出现诸多的组织结构：扁平化/网状结构；小组织化；合伙制；无边界/内部人才集市；大企业平台+小公司精神等等。
在组织变革方面，建议是学习军队，军队的作战方式在面临不同敌人时是不断变化的，所以面对未来企业的千人千面，未来组织一定是小组织化，这是一种最容易创新的组织模式。
大数据已经改变了智库模型，未来大数据沉淀后，HR们要学会从大数据中进行预测。数据化人力资源管理是大势所趋，目前基于算法的精确匹配已涉及到HR领域的方方面面，包括招聘、培训、绩效、福利等各个领域，以谷歌人力资源部People Operations(POPS)为例,它已在公司内部建立了多个数据收集平台，借此观察员工的工作习惯、日常行为等，以实施更好的人力资源管理举措。
此外，很多企业开始利用智能技术如增强现实（AR）和虚拟现实（VR）提高求职者体验，让应届生提前了解入职公司后的企业文化与环境，以及让培训更具有吸引力。
事实告诉我们，在人工智能时代，HR的功能已经发生了极大的变革。
第一：抛弃 “人力资源管理”这六个字，我们应该称之为叫“人才经营”。人不是管理出来的，人与产品一样，是经营出来的。
第二：未来的雇佣方式一定是混合式雇佣方式，原来是人与人的关系，未来一定是人-机关系或者人-人、人-机关系混合雇佣。
第三：未来公司最大的引导力是来源于感性人才与整合性人才，这才是我们引导力要去发展的重点。
综上所述，HR无法进入核心决策层最大的问题是：我们太沉浸在自己的专业之中，自娱自乐。HR的舞姿很漂亮，却没有与企业保持同一舞步。HR走进核心决策层需要懂企业，需要具备与老板共舞的思维，做一个合格的舞伴。但这不只是泛泛而谈，需要HR们进行更深层次的思考和实践。
在此借用卢梭一句话送给大家：要记住，人类走向迷途，往往不是由于无知，而是由于自以为是。
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