1.承认（acknowledge）复杂性。
确定一个挑战是否结构复杂，可以简单地问几个问题：1.你以前是否解决过这个问题，并用同样的方法成功地解决了其他类似的问题？（见表4–1）如果你回答“是”，它就是步骤烦琐的挑战。如果你回答“否”，它就是结构复杂的挑战。
2.解决方案偏向科学性还是艺术性？是因果关系吗？（见表4–2）回答“是”——就是步骤烦琐的挑战。回答“否”——就是结构复杂的挑
3.有没有说明书可供其他人解决这一问题？可能有吗？（见表4–3）回答“是”——就是步骤烦琐。回答“否”——就是结构复杂的挑
4.公司内部或外部的专家以前有没有解决过这个问题？（见表4–4）回答“是”——就是步骤烦琐的挑战。回答“否”——就是结构复杂的挑战。
5.你能买到打包的解决方案吗？（见表4–5）回答“是”——就是步骤烦琐的挑战。回答“否”——就是结构复杂的挑
6.是不是只有几个“未知”？是不是只有几个“未知的未知”？（见表4–6）回答“是”——可能是步骤烦琐的挑战。如果有很多“未知”和“未知的未知”——可能是结构复杂的挑战。
2.提出（construct）一个真正的好问题。
用步骤烦琐的问题解决挑战，用结构复杂的问题定义挑战。如果一个问题令人感到不愉快，那就不要问。如果一个问题不能触及内心，那就改变它。消除偏差的方法是主动寻找由你植入问题中的认知偏见，思考它为什么存在，如果你不能将其合理化，就删除它。
提高目标可以使人们跳出惯性思维思考问题，激发更伟大、更大胆的思想。有时候，提高目标会产生真正伟大的思想。但危险之处在于，你可能提出了更高的目标，却不去探讨实现这些目标应该采取的行动。要求团队实现两倍的销售增长（高于当前计划），同时告诉他们不能增加任何预算或资源——这就是一个危险。如果确实存在无法消除的制约因素，就要确保用创造性思维可以实现提高的目标
3.选定（target）必要的多样性成员。
4.召集（localize）成员。
首先想想传统的邮寄信件、电子邮件或发短信——这些交流平台非常适合彼此交流，让人仔细思考该说什么，反复检查自己是否表达得很好，记录自己所说的内容，发送信息前还要进一步确认。但这种交流中没有真正的交谈，除了文字，没有任何信号可以辨别对方的音调、意图或真正的含义。
视频会议就可以解决问题，对吧？通过视频，你依然可以听到声音，看到面孔，揣摩肢体语言（至少是屏幕上可见的部分），并获得完整的画面，对吧？不对，至少在我们的经验中不是这样。沟通的意义远不止这些，人与人之间的沟通也远不止这些。除此之外，技术上连接不畅也可能给沟通带来困扰，甚至让它变得更加糟糕。当我们在同一个地方时，我们会通过许多微妙的方式相互联系。虽然很难确切地说出原因，但研究证实了这一点。面对面交流也能促使人们集中注意力，产生结果，这是其他媒介无法做到的。
为什么面对面的环境对团队协作更有效？北京师范大学的研究人员在2012年进行的一项研究可能会提供一些启发。他们发现，只有当两个人面对面交流时，他们的大脑才会经历“神经同步”。[插图] 这些研究人员发现，面对面交流的受试者在大脑的同一区域经历了同步的大脑活动，他们认为这是由“多模态感知信息”（例如，面部表情、手势）的交流行为和更连续的轮值行为导致的
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