今天去听NPDP得沙龙讲座，和战友群里的小伙伴吐槽想考又太贵，被老大问到PMP是否应用到工作中，是否能分享出来··· 好吧，自己已经很久没有去用文字去总结记录了，都是事后会想想，想完了也就没有然后了，老大的话让我着实反思了一下。
PMP的考试，自己经历了两次，第一次挂的很惨，闺蜜问我是否有收获。我的回答是：没收获，太浅显，比我之前在央财学的项目管理那十几门课来说简直太简单。好吧，大言不惭，挂掉了，啪啪打脸。
第二次备考，并没有太多时间，虽不像第一次工作时间那么紧张，但心态不好。考的原因是不甘心，也努力把书本上的东西与工作契合。第二次自己也的确非常在意，就是觉得不能在一个地方摔倒两次，还记得查成绩那天的乌龙，因为没选择日期，所以未通过的记录是第一次的，因为紧张没看到，一大早上沮丧到了极点，还跟老大吐槽没过，说不甘心，直到看群里同学说自己看错日期了，这次过了，我马上也仔细看了一下，果然，我过了，瞬间满血复活。
项目管理是一个比较庞大的知识和技能体系，我一篇文章肯定是记录不完的，我这里先简单记录一下吧，就是在学习中我的思考。
我在学习项目管理的过程中，一直在找自己的定位，自己在项目中担任什么角色？是联络员？协调者？还是项目经理？我们公司的组织结构是职能型、项目型、还是矩阵型？这一度困惑着我。我接触的项目中，团购和电商是有项目经理的，如果是项目型的组织结构，那我就是协调者，但他们更多像是协调者。公司不可能是一部分是职能型、一部分矩阵型、一部分项目型。很明显，项目经理在我们公司不是一个绝对意义上的项目经理。而我呢？我是一个产品经理，接各方需求。除了团购和电商是项目经理（商务部）提需求过来，运营也会提需求，运营会去申请经费，而我对于经费是没有任何权利的，知悉权可以有。纠结了很久，直到公司的组织架构不断调整，说以后每一个迭代和需求都走项目制，并针对该规定制定了一套完整的立项流程和研发流程，针对这套流程，我看到，产品经理不是一个协调员和联络员的角色，但也没有真正的实权，既干着项目经理的活，也干着产品经理的活。我闺蜜他们公司，他们产品负责原型输出、评审、排期，剩下就交给项目经理了，产品经理与项目经理分离；所以我也明白了，在中国这样一个大环境下，要真正的去实现项目制管理还要走很长的路，而且掌握实权的项目经理也不是干了三两年的产品经理能干的，项目经理是一个复合型人才，先成为一个复合型的人，再努力去做个复合型人才吧。就我目前来看，别说项目组合经理、项目集经理，做好单个项目经理也不是一个简单的事情。自己的定位我也不再纠结，不断积累经验、不断成长才能有一个更宽广的视角。
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项目的生命周期分为启动、规划、执行、收尾，在一个项目中，很多过程要反复多次。
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比如说在项目启动阶段，可以经历启动、规划、执行、监控、收尾，在经历着过程组中，监控异常可重新规划，继续执行，继续监控，监控工作从项目启动就已经开始，所以，监控过程组可以是其他过程组的背景过程组，在一个项目中，项目阶段只有四个，每个阶段又经历着不同的过程中，我想到，一个项目，在收尾交付之前，都是一个不断打磨的过程。
我们不是因为要做一个项目而去做一个项目，而是背负着这样或那样的目的。比如一个功能的改版、一个性能的优化，改版或优化的好坏如何判断？我领导经常说，要用数据说话。是的，在项目执行的动态环境中，持续手机和分析项目数据，在产品研发和项目管理中尤其重要。
·工作绩效数据：在执行项目的过程中，从每个正在执行的活动中收集到的原始观察结果和测量值。例如，工作完成百分比，进度活动的开始和结束日期等；
·工作绩效信息：从各控制过程中收集并结合相关背景和跨领域关系，进行整合分析而得到的绩效数据。绩效信息的例子比如有可交付成果的状况；
·工作绩效报告：为制定决策、提出问题、采取行动或引起关注，而汇编工作绩效信息，所形成的的实物或电子项目文件。例如，状况报告，一周后数据统计报告和结论；
虽然公司一度波动，但是一直都有数据产品经理和数据研发经理的职位，二者存在的必要性，其实是公司做决策的根基。
项目管理的五个过程组对应着十大知识领域，如下图：
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项目管理的铁三角（质量、成本、进度），无论做产品还是做项目，大家都知道，马斯洛需求原理大家也耳濡目染，但要做到还真是挺难得。范围不好把控，按道理而言，需求评审通过过，需求便不可更改，但是总会出现技术真正实现的时候说哪儿哪儿不行，或者外部需求方要求更改，重点是需求更改就跟你说，也不邮件，也不通报，这就导致范围蔓延、风险增加、成本不可控、质量评估的更改等等，一系列都会变，以前自己只会想到某个点。现在学习完之后，自己努力在做的事情就是整合管理，也就是图上说的综合管理，会更多的在自己能想到的全局去思考或者找领导去沟通，是否还有其他不可控风险出现；
利益相关者管理是我收获的另一个点，识别干系人，并管理干系人对项目的影响是我以前没有意识到的，毕竟很多都是领导拍脑袋，领导说好就是好，但是有一些能影响领导想法的人也是要重点关注的，做项目要专注，同时也要眼观六路耳听八方，真的不能太死板。
踩过一个坑，以前做过电商、做过团购，再做的时候，自己口误说过一句话，这个跟之前一样。自己简直SB到家，这种话绝对不能说，项目的特点是什么？临时性、独特性、渐进明细的，也就是说没有完全相同的两个项目。我说一样，那不就相当于说没区别吗？就是在根本上否定这是个项目，而是一个运营活动，运营的特点是什么？持续的、生产重复的产品、服务或成果。自己的口误，也是对项目和运营的混淆。其实，项目跟运营是有相同点的，比如说，由人来执行，受资源约束，需规划、执行和监控，为了实现组织的目标或战略计划。
说话，也是个技术活，我还是需要磨练的，幼儿园水平现在是。18年这半年，有一个词一直萦绕在我耳边，什么词？资源！研发资源太紧张了，么人干活···是的，资源是一切具有现实和潜在价值的东西，包括自然的、人造、内部的、外部的诸如7M，比如人力和人才（MAN），材料（MATERIAL）,机械（MACHINE）,资金（MONEY）,信息（MASSAGE），科学（METHOD OF S&T），市场（MARKET）等。我能接触到的面，就是MAN这个资源的紧张。没事就仍过来一个，质量要求是这样的，工期是这样的，一个项目，怎么整，赶工。没办法，还要保证质量。
在项目管理的十大知识领域的每一个都有相应的工具与技术提供给产品经理在项目中使用，打个比方，项目范围管理包括 规划范围管理、收集需求、定义范围、创建WBS、确认范围、控制范围。那么规划范围管理的输出是什么？是范围管理计划和需求管理计划。那这个输出会提供给哪个过程用？会给范围管理的收集需求、定义范围、创建WBS作为输入，提供帮助？那要输出范围管理计划和需求管理计划需要输入什么？这些输入从哪儿来的？工具和技术是什么？在工作中，我们只能用脑袋去想，快速思考范围变更，不会完全按照流程去走，也就是我们常说的实践出真知。我觉得都没有问题。结合实际工作，我们做的业务流程图、脑图、项目边界，其实都是在做范围的界定，避免范围蔓延和镀金，做只做项目需要的就是最好的。
项目管理是个挺大的体系，后续会针对每一个知识领域单独做分解，为了巩固自己的知识架构，会与实际工作相结合分享出来。
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