企业的自我诊断
瑞波友李 2020/9月30日
关于企业改善运营的思考程序之状况评估。
接手一个企业或者给企业做运营咨询顾问的首要大事是摸清企业的现状。这是知易行难的典型工作。
这里面我推荐KT问题分析与决策的“状况评估程序”。
1、指认有关事项：指认澄清有关事项，指出有关机会、威胁、以及任何其他值得我们注意的事项。
具体到企业都有哪些重要事项需要澄清呢？
1.1 公司运营的法律风险：
公司运营的业务范畴是否与工商登记一致；
公司的税务缴纳是否合规；
公司运营是否符合地方环保条例要求；
公司的用工是否符合劳动法要求；
公司的资金往来是否合规。
1.2 公司的运营状况
公司的主营业务收入现状与趋势；
公司的主要产品的盈利现状与趋势；
公司的固定成本的现状与趋势；
公司的变动成本的现状与趋势；
公司闲置的产能与设备；
公司正在推进和已经停止的战略步骤；
公司的现金流与贷款周期。
1.3 公司的人力资源状况
公司的人力资源总体规模与构成；
公司重要岗位的任职条件与人员现状；
公司的人员成长计划是否存在与执行。
2、设立优先顺序：有系统地设定优先顺序让我们有充分的时间和精力去处理最优先的事物。
考虑严重性、紧急性与成长性的（高、中、低）三点考虑下列问题：
有什么影响？
谁牵扯在内？
采取行动的最后期限是什么时候？
什么时候开始？
未来趋势是什么？
如果什么都不做会怎么样？
3、计划下一步骤：决定处理事物的正确程序。先确定到底是解决问题、制定决策或者防范未来执行计划，使用适当的处理程序，所搜集的资料与分析才能发挥最大的作用。
我需要知道偏差的原因么？
我需要做一个选择么？
我需要制定一项行动计划么？
我需要进一步澄清状况么？
案例： 某酒类流通企业准备在”烟酒行“这个渠道发力，要清楚的是无论选择在哪个渠道或者终端类型发力都需要公司资源的调配，任何公司的资源其实都是有限的；那么先要看这个渠道的是不是”有未来“，众所周知：烟酒行是10年前依赖”团购、特通“成长起来的终端形式，随着政府的反腐败政策的深入，很多门店失去了依靠灰色收入支持的”客户来源“，在街道角落生存的烟酒行似乎没有那么光明的未来，那么就不应该在这个渠道投入”战略资源“而应该去寻找”新的成长机会“，这与资料的分析和趋势判断有着重大的关系。
4、计划指派：处理事物时仔细考虑可能涉及到什么人？他们该做什么事？有效的落地计划。
必须做什么事？何时做？
什么人负责下列事项：
资料、分析、创造性、承诺投入、批准、执行、训练。
在上述4个程序中需要明确的是：
1、把企业自己有能力做的和没有能力做的分开，把经过训练可以在计划时间内发展出来的能力，和短时间内无法发展出来的能力分开。
2、针对发展能力做出训练计划。 能力要发展，发展要有计划，要有挑战团队最佳状态的心理准备，还要认清团队当下的真实能力。
3、把公司没有能力做到的部分找到更有效率的外脑做出来，在此过程中使团队得到训练。
4、所有的改善都是要付出代价的，最大的成本是“等待奇迹自己发生”。
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