以下为付伟2017年4月6日在银联培训中心举办的“行动学习在金融行业绩效改进中的应用”研讨会上的分享文字版的下半部分，与现场实录略有增减。
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基于上面的思考，我在今年初的内部会议上给部门提出一个新的定位：成为个人以及组织认知升级的知识服务提供商，我们的目标是成为知识与学习领域的“饿了么”加“大众点评”。
具体怎么做呢？最近想到主要是三个方面。第一个是帮助学员聚焦学习主题，培训部门对应的职能是成为学习方向的引导者。第二是帮助学员回到知识的源头，培训部门要成为学习资源的淘金者。第三，要促进学员化知识为行动，成为他们知识内化的催化者。
在这样一个信息过载的时代，我发现有两类人，第一类是因陷入了“习得性无助”而放弃学习的人，这些人的关键动作是什么？刷刷刷！刷朋友圈，刷微博，还有刷新闻，比如今日头条，看上去推给了我很多想要的资讯，然而回过头来想，并没有给我带来什么有价值的东西。第二类人是因陷入“信息焦虑症”而胡乱学习的人，他们的一个关键动作就是报报报！网上有课程就报名，线下有活动也报名，感觉上天天都在学习，却好像没有什么提升。有一种说法是“我们学了很多的管理知识，却还是做不好管理！”
打个比方，许多人的学习是在挖一个口径一百平方米宽而深度为一米的东西，这叫什么？这叫坑。而真正有效果的学习，很重要的一点就是聚焦，我们能不能挖一个口径为一平方米宽而深度为一百米的东西？那叫什么？那叫井。我们能不能从挖坑变成挖井？
我在网上看到有一句话：“没有选择的学习冲动，就如同是不分对象的性冲动一样，都是耍流氓”。据称这话是尼采说的，我没有考证过，我想说的是，如果不对学习方向进行挑适当的选择，什么都一股脑的学，那是自己对自己不负责任。
我给自己定了一个大方向是最近几年聚焦于一个学习主题：元学习－关于学习的学习。今年我在这个学习方向中又进一步聚焦到“认知科学”这个领域，最近看的很多东西都和这方面内容有关。
对于企业培训部门来说，我们怎么去帮助学员找到应该聚焦的学习主题呢？我们做了三件事，第一是确定公司当年的年度培训主题。培训部门每年都会举办各种各样的培训，不要说是学员，有时候我们自己也不完全清楚这些培训项目之间的关联是什么，今年和去年的培训项目之间有什么关系？
今年春节前后我们访谈公司高层各位领导，和他们讨论今年全公司的培训工作重点，进而明确了今年中高级管理人员的年度学习主题：不确定时代的战略执行力。这个是怎么出来的？是在年度工作会议上董事长的讲话重心，是公司总裁年度工作报告的重点。
工作会议刚刚结束，我们就在内部的银联网络学院上开设了一个叫“战略执行力”的学习专区，把以前一些相关的课程打包，针对全公司员工开展主题学习活动；由于拉姆·查兰出了一本新书《求胜于未知》讲的就是这个主题，于是我们通过“享读会”在中高层管理人员里展开抢书、读书活动，今年三月拉姆·查兰到上海，我们组织了在读书活动中比较积极的部门负责人去现场听课；此外我们也开展各种行动学习的工作坊，比如去年我们与百年基业合作做战略解码的系列课程，帮助重点的业务和市场团队做主题学习，我们还以拉姆·查兰的《执行》一书为内核开发了专门的执行力课程，通过轮训的方式不断落实战略执行力。
第二件事是构建岗位学习地图。在“老四化”的基础之上，2016年我们提出了“新四化”，分别是体系化、产品化、场景化、场域化，其中有一个重点叫做体系化。我们归整了以前碎片的学习内容，开始扎下根来做体系。感觉去年做的最有价值的一件事，就是针对技术序列的几十个岗位梳理了学习地图，配置并开发了相应的课程，这样每位技术人员进入银联的时候，就能知道在不同的层级要学什么。每年组织职级评审时，公司会衡量（目前还不是考核）与岗位挂钩的课程学习情况，所以技术人员的学习热情还是挺高的。
第三，尝试应用智能算法。人有时候为什么学不进去？是因为没有找到在这个时间点最用得上也学得会的课程，学习者处于一个难度适中又能够不断被激发的状态叫学习区，人在这个区域最容易进行心流状态。前几天我们综合室的季老师很兴奋的告诉我，他在做一个带有人工智能的算法，把一个辅导人项目的学员纪录信息导入进去，就能出来每位学员将来对应的学习方向，这挺酷的。我相信未来的学习一定是基于算法的学习，是基于个性化推送的主题学习。
应对信息过载的第二个思考是，我们是不是应该回到知识的源头？网络是信息的载体，书本是知识的载体，而真正智慧的载体，只有一个，那就是“人”。我们只有从人那里来下载能量，获得智慧。怎么回到知识的源头？首先要重回经典，要回到那些经典的东西，“经典大于碎片”。我们平时看的很多公众号都是些三手甚至四手的信息，真正的一手信息在哪里？当我们要学习的时候，要思考在这个领域最本源的问题是什么，最主要的思想框架是什么，最精华的核心知识在哪里？
以前我们很难跟那些知识源头的人产生深度的链接，为什么？因为他要么已经死了，要么你够不着，你认识他而他不认识你。移动互联网带来了新的机会，现在有一些知识平台，汇聚了我们以前无法想象的优质资源。平台上有一批人，我把他们叫做知识的核心贡献者，已经在展开多渠道、全方位和连续性的知识输出。
得到、喜马拉雅、知乎和在行是我自己经常用的四个知识平台，在这些平台上我也找到了相当多的可以连续性、高质量输出知识的牛人。这里列出来的是我个人心目中的知识输出八大牛人，他们分别是罗振宇、吴晓波、吴军、刘润、秦朔、樊登、秋叶和古典，在座的各位每天可能多多少少都会听他们的一些音频，看他们的一些文章。我们很有幸可以在社交媒体上关注他们，在知识平台上订阅他们，在各种论坛、讲座和公开课上见到他们的真身，甚至能够结识并与他们成为真正的朋友。
这里面我很佩服的几个人，一个是刘润老师，他刚刚从微软出来时我就请他来银联讲课，很多银行的培训部门也都很喜欢请他，但近几年要请到他到公司讲课是越来越难了。但现在在“得到”这个APP上面，你只要花199元就能够在一年的时间里每天听到他精心打造的管理课程，我觉得刘润五分钟商学院是个划时代的产品，将来有可能汇聚世界上最多的人一起学习管理。最近我刚通过李忠秋老师与八大牛人里面的古典老师“勾搭”上，因为我发现在知识管理与个体学习这个领域，绕来绕去总能碰到他的身影。正是因为古典、刘润这些专业高手花了大量的精力输出的知识，从而可以帮助我们更容易接触到这些知识的源头。
我们在公司也曾经组建过一些学习社群，比如Toastmaster演讲俱乐部已经坚持了好多年，”享读会“是自主品牌的读书俱乐部，也鼓励大家参加外部的学习社群，比如拆书帮、跟秋叶学PPT等。我自己刚刚交了999块，加入了一个主题为认知科学的学习社群，叫“开智学堂”，这个社群里大多数是三十六岁以下的年轻人，要求每天得提交各种作业，非常累，我从中学习到了很多，比如今天分享的很多观点都是受他们的启发。（特向开智学堂创办人阳志平先生致敬）
上次我在中欧分享时说，很多年轻人的学习动力不是因为他们的上级，而是来自他人的情敌。对于同年进入公司的新员工、同一层级的管理人员，以及做同样岗位的同行们，资质相近，但未来发展可能相差很远。在学习过程中很重要的一点是什么？你要想办法能够找到你自己最优秀的那20%的同行，让自己身处其中，自我制造“同侪压力”。
应对信息过载的第三个方法是“化知识为行动”。拉姆.查兰说过，“离知道最大的距离是做到”，他意思是知易行难。但是还有一个很厉害的人（王阳明）说过一句话，“知行合一”。到底是知易行难还是知难行易？大家去思考一下，你信王阳明还是信查兰？
我自己的体会是：知和行是一个不断螺旋式升级的双体结构。刚开始有一些“知”，需要“行”要能跟上，到一定层次“知”成了障碍，限制了“行”，这个时候认知必须要能升级，这样不断螺旋上升。到达一定的境界，知和行是完全一体的，这时的知是“真知”，行是随心所欲自然呈现，知和行是不分离的。所以我前面提到的成为组织与个人认知升级的服务商，里面的认知不仅包括知识的获取，也包括了行为的转化。
我自创了一个模型，“从学习到学会”的四个步骤，今天没有时间了只能简单说一下。第一个步骤是打包，要把知识从流体变成晶体，进而形成组块; 第二个是快递，尝试应用形成闭环；第三个是打磨，需要刻意练习、形成习惯; 最后一个是封装，不断内化，形成体系。要把所学的内容变成自己的知识三角形、知识金字塔乃至整个完整的知识框架。回到前面提到的例子，我们先打一口井，最好打深一点能出来一些水，然后在附近的位置再打井，直到下面的水都连成一片，这个时候你就能真正通透、应用自如，进入一种肆意汪洋的境界。
我觉得培训部门的一项重要职责是“管理输出”，经常跟同事们讲，我们做的第一个阶段是整合资源，把最优秀的资源整合到我们这里，但是更重要的是要管理输出！如果只是花点钱买几个得到、喜玛拉雅的付费账号给学员，这不应该是专业人员干的事。关于如何做管理输出，我们也有一个体系，分为三步，首先是帮助学员制定学习目标，第二是运营流程，这里面又有很多的工作，比如怎么去组建团队，怎么去显化进度，怎么去动态激励，第三步是提炼精华沉淀体系，这些将来有机会我们再与大家交流。
几年前为了探索混合式学习，我曾经在组织了一个叫“思达专家群”，在整个华人学习圈里找到了个人认为最顶尖的三十位专家，当时思达的一个核心理念，叫做“以任务为导向的混合式学习”，这些是我们曾经做过的学习项目，都是以明确的任务做为导向，充分体现了前面的那三个O2O的混合式学习模型。每一个行动学习项目也是非常的强调输出，输出大于输入。
做一个总结，培训部门在新的定位下应该具备三项职能，要成为学习方向的引导者，学习资源的淘金人以及知识内化的催化师。
刚刚去过的3月26号是中国银联成立15周年的司庆日，时文朝总裁发表了一篇万字长文，我认真学习了很多遍，对文章里面的很多精彩观点深有同感。他讲的是支付产业的十大关系，但是我觉得可以应用在各个方面，包括学习与培训。
时总的长文中有一句话是：“不忘初心，大道至简。依靠常识，方法就在手边。”在过去的几年里，我们尝试过很多新的学习工具和学习技术，但是我们不能被那些外在的形式所迷惑，要真正的回到初心，回到源头，思考最本源的问题，提出最简洁的解决方案。
文中还提出了一个常识三问，做很多事情的时候要想清楚三个问题：第一个叫“是什么”，搞清楚我们是谁，谁与我们同行。我们在不断思考培训部门的定位，思考团队的使命是什么，价值在哪里。第二个叫“为什么”，有句话说，“越俎代庖，厨师不干！亲自上阵？干不过来！” 对于培训部门来说，要考虑哪些是必须我们自己干的，哪些是可以联合各方资源一起来干。第三是“怎么办”，未来是一个基于生态的竞争，比的是谁的进化更快，对于培训部门来说，应该如何构建学习生态，促进每一位员工的认知升级，让组织学习的速度大于环境变化的速度。这三问直指人心，也引发了我们银联的每一位培训工作者的深入思考，我今天所做的分享也是在尝试来回答这些问题。
关于开放和闭合，时总裁说，“只有充分的开放才能带来丰富的生态，只有有效的闭合才能带来价值的实现。”我们要尽力整合内部和外部的各项资源，使整个学习流程无缝连接，这样才能够让学员得到好的学习体验。
最后一句话，拥抱创新但不狂热，我们不要做没有目的的创新，所有的创新是基于过去的传承。有一句话大家一定耳熟能详，“未来已在此处，只是分布不均”。在别人那里已经有的好东西，我们要吸收过来变成自己的东西。我们要向学习大师们学习，把那些全球最顶尖的先行者已经走顺的经验吸收过来。
最后一句话，以变应变，求新得新！
这就是我今天给大家做的分享，希望以后和大家做更深入的交流。谢谢大家！
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