第16章 团队发展

团队是拥有不同技能的人员的组合，他们致力于共同的目的、绩效目标以及相互负责的共事方式一起努力。

——卡曾巴赫（Katzenbach）和史密斯（Smith），《团队的智慧》

我们已经开始探索各种教练方式去改善团队的绩效，但如果要让团队成员呈现最佳表现，我们还需要了解一些团队发展的动态因素。我用一个简单的三阶段模型来说明，这是一个很容易理解的模型，里面每一阶段都可以在多数体育和工作团队中找到。更复杂更精密的模型也有，不过根据我的经验，它们不太具有实际效用。为达到本模型的试验目的，团队成员的数量从少数到全国范围不等。超过15或20名成员组成的团队可能会由子团队构成。但无论它是一级团队还是更加细分的团队，某些特性是保持不变的。

高绩效团队

我使用的模型与前面章节中提到的团队素质练习可以相互融合。比如，通过使用这些团队成员的意见，我们可以有把握地认为一个有效的、高成效的团队将具有以下素质：

如果以上每一点都可评估为10的话，那么这个团队就是一个高绩效团队，一个出色的团队。那么，如何才能让团队达到这一水平呢？有些人认为需要一点点化学作用再加一点运气；还有一些人认为具备这几点的团队不会如此出色，因为他们相信一些内部的摩擦和竞争反而会促进好的表现。他们很自信，但这仅仅只是因为他们从来没有见过比这更好的。然而，尽管在商业和运动领域这样的团队不多，它们仍然是可能并且存在着的。

团队发展的阶段

团队领导者的首要任务是充分了解团队发展要经历的阶段，这样他才能鼓励和加快这一进程。有一个比较容易理解的团队开发模式，现在被称为Firo B。我们有必要先谈一谈它的起源。威尔舒茨博士是加利福尼亚州大苏尔伊莎兰研究所交友小组疗法的创始人之一，与皮尔斯、马斯洛和罗杰斯等人本主义心理学创始人齐名。他用研讨室的名字Firo B来命名他创立的方法。这个研讨室是他在伊莎兰最常使用的，略大于位于另一栋建筑的Firo A研讨室。20世纪70年代的时候我就在伊莎兰，并且参与了在Firo B研讨室里组织的许多小组。后来我在伊莎兰制作并联合执导了一部剧情片，名字叫《大家一起来》，讲述了威尔舒茨领导一个交友小组的故事。

交友小组疗法的参与者发现只有在与其他参与者在一起感受到安全感时，他们才可能显露出情绪上的弱点，因此小组领导者的职责就是尽快创造一个安全的环境。根据这个模型的原则，威尔舒茨做到了这一点。在所有团队发展模型中，这一模型是最相关、最简单、最可行的。威尔舒茨最初把理想的团队状态称为感情阶段，但商界人士往往比较回避感情这个词，所以我把它称为合作阶段。

那么我们该如何定义有关团队在达到更高级的合作阶段前必须通过的哪两个阶段呢？

融合

第一阶段叫融合阶段。因为在这一阶段人们会确定他们是否是某个团队的成员，或是否感觉到自己是其中一员。在这一阶段，焦虑和内向是常见的，但有些人的反应会被相反的补偿行为所掩盖。对接受的需求和对排斥的恐惧感都会很强。也许当你还是个孩子时随父母搬了家，你发现自己在学期中突然到了一个新的陌生学校。你会很清楚记起这种感觉：感觉分离，对交友的需要甚至极度渴望，哪怕是一个朋友也可以让你感觉自己有归属感，像其他人一样，被其他人喜欢。团队成员在这一阶段在精神上也许并没有很丰富，因为他们主要的焦点在自我情感的需求和关注上。

如果有一个指定的组长，成员会期望从他那里获得接受和指导。他们想要保持一致，他们希望遵循要求。在这个阶段，领导者使用的语气和例子都很重要，因为这些会迅速成为该小组认可的规范。例如，如果领导者表现得公开和诚实，并当众表露自己的感情，甚至是自己的弱点，其他人往往会跟风，于是一套相关的做法就建立起来了。这是一个试探的机会，好的领导者会尝试解决和满足个人的关注，使小组可以作为一个整体向前发展。

幸运的是，对许多人来说，这个阶段持续的时间并不长，虽然有些人可能需要数周或数月才能感受到自己作为团队的一部分。而下面两种人则会表现得非常具有容忍度和支持度来帮助这些不够幸运的人。一种是那些在孩提时代就已经建立起了强烈的个人安全感的人，另一种是那些上升到领导岗位的人。

主张

一旦小组的大多数成员感受到融合感，另一个动态因素就出现了，我们称之为主张，这是中间阶段。这是一个展现能力和扩大边界的阶段。动物也可以做到这一点：它们划定自己的领土（当然只有雄性），谁胆敢进入，就让它遭殃。这也是确立长幼强弱次序的阶段。好听点儿的商业术语称之为角色和职能建立阶段，但实际行动要更残酷些。此时团队内的竞争很激烈，这可能会导致出色的个人表现，但有时也会以牺牲他人为代价。在这一阶段，人们尝试和发现自己的长处，团队则可以获得增强凝聚力需要的生产力。

这是一个重要和宝贵的发展阶段，但对领导者来说这可能是个困难时期，因为会出现对领导权的挑战。团队成员在愿意认同之前，必先有个不认同的过程。他们需要首先在内部表达自己的意愿，才能在将来应用于团队外部时更有效。一个好的领导者应当提供并鼓励团队成员承担职责，并因此满足他们的主张需求。领导者允许挑战是很重要的，但令人遗憾的是，许多领导者觉得受到威胁，蓄势待发并主张自己的权威，以控制整个过程。这需要一个平衡的过程。

团队教练机构经常会遭遇这一阶段，比如为期五天的团队教练中，总会有一天“教练倒霉日”，通常从第二天傍晚开始。但一个好的领导者往往可以在第三天成功“复活”管理。如果这一阶段碰巧有位外来演讲者，他很可能会经历一次不友好的体验，而自己却莫名其妙！这是团队动态因素中必要的，甚至是健康的组成部分，但这些情况发生得比较频繁，特别是在比较保守的英国，相互作用常常被表面迹象所掩盖，因此他们需要更长的时间来解决。

正如我曾说过的，在这个阶段团队是非常富有成效的，这一点也许会阻碍对未来更大潜力的认识。事实上，大多数商业或运动团队很少提前超越这个阶段，很大程度是因为这个阶段对应了目前我们整个西方工业社会能实现的最高程度。超越这个阶段就意味着超越规范，但如果通过教练，超越就不会像人们普遍认为的那样难以实现了。

合作

在本章开始，我们研究了团队合作阶段一些普遍的最积极的特点。但我并不是想暗示整个团队就是一片光明。事实上，合作阶段的危险之一就是过分强调团队的发展。这会使团队变得安于现状，不容许任何异议。最有成效的团队应当是高度合作的，但仍保留有动态的紧张程度。最好的团队领导人应当敏感地保持这一点。

第16章 团队发展

如果团队正处于合作阶段，其成员之一取得了个人的胜利，其余的将参加庆祝活动。但是，若处在主张阶段，剩下人的可能会产生嫉妒。如果是在融合阶段，其他人甚至可能感受到威胁。

马斯洛需求层次理论

第13章中我们大致讨论了马斯洛的模型，在个人发展方面的前三名需求与Firo B模型相仿。强调个人自我实现的团队——如果可以找到的话——将很快达到合作的高度，获得优异成绩。注重自尊心的团队中个人能表现很好，但会倾向于“做自己的事”。注重得到别人尊重的人彼此间会激烈竞争，产生一些伟大的成效，以及一些失败者。寻求融合的团队倾向于服从，并给予烦人的帮助，说的比做的多。

当然，这三个阶段之间的分界也是彼此渗透和重叠的，团队的地位和状态随团队成员的变动而产生波动。

宏观角度

读者几乎能根据自己在工作或游戏中的经验识别出这些阶段及其特征。下面这个例子也许会挑战你的思维。有人认为从宏观角度出发，整个西方工业社会正处于主张阶段的后期，并显示出一些合作的早期迹象（对环境的关注；欧洲一体化的发展）。苏联的解体，就是企图跳过前一阶段的有机发展强行进入合作阶段的结果。更早的在东欧和其他地区的重新划分势力的尝试就是暂时倒退进入融合的表现。对一些人来说，生存和安全才是最重要的。

第16章 团队发展

因此，如果我们可以接受上面的想法，即这种一般性质的发展在各种状态和规模的团队中是常见的，那么我们可能会出现抵制从而阻碍，或者鼓励从而加速团队发展的现象。

今天的团队

可以说，在21世纪初，团队要实现最佳表现更加困难。原因有以下几点：

˙人们不再在固定的团队中工作，而是不断组建和重新组建团队。

˙有些团队跨越地域，这使得成员间接触减少，问题增加。

˙为迎接商业挑战，对团队成员的加入、团队组建和团队表现的时间期限的规定比以往任何时候都短。

˙商业挑战本身也更复杂了。

˙并非所有团队中的成员都需要通过团队来实现自己的目标。

结果是，教练对帮助人们很好地协同工作具有非常重要的作用。例如，它可以帮助人们确定是否以及何时需要团队环境。小组和团队工作都是有效的工作途径，教练适用于两种形式。以下章节将讨论如何在团队中最好地应用教练。

作者：江北水城2017

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來源：简书

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