两个月总结

工作了两个月，如果说要有什么成就，真的没有。

第一个月在准备考试和准备现在这家公司的面试，心思全部没有花在工作上

加上新入职乱七八糟的入职培训，还有参加一堆有的没的会议，动不动就两个小时起步的部门会议，要说有时间处理工作，那也是见鬼了。

但是好歹也呆了两个月，总是有点感悟，于是决定今天在这家网吧写下来，当做对过去两个月的总结，倘若他日回首，也可以当做回忆来品尝一下。

老板：一位跟我差不多年纪的女生，大学毕业之后在普华做审计，从初级职员做到审计经理，锻炼了一手用辩证的眼光去看事情的本领。做任何事情先扒开外表看本质，再从本质上去分析事情对公司对影响，对财务的影响，以及应对措施。专业能力那叫一个杠杠的。

事例一：手上掌握了整个公司的经营信息和财务信息，所以她能hold住整个财务部，什么时候谁该做何事，都安排得明明白白的。看事情的角度也非常全面，

那天我说要看看能不能将合并报表和管理报表的东西合并一下。她说嗯，这个东西你提出来证明你在想，但是你有没有想过管理报表说给谁看的？你是想要把合并报表直接丢给老板看么？老板先不干点别点，直接把你K一顿再说话。可以提出问题说好事，证明你可以自己去思考，但是提出的问题或者看法偏差这么大，这种能力说要被怀疑你到底有没有这个岗位需要的能力了？当时我也是一脸问号？？？？想想以前跟我工作的总账会计，所谓的做报表的人，就直接编制了我们想要看的财务报表的格式，那所谓的合并报表在所有账务都做完之后，在系统设置了抵消分录自动抵消了内部关联交易。税局需要的合并报表其实是非常简单就可以出具。而现在这家公司的总账会计，光光编一个审计需要的总账报表就已经累的够呛了。所以让她再根据经营管理的需要编制一套管理报表，似乎这工作量有点大。

关于这件事的结论是，第一不能为了追求效率或者时效，过度地简化了工作，我们要从客户的角度去看我们到底要做到什么样才是符合客户的需求的。第二思考的时候需要把结果放进去考虑，不能只能想到下一步要做什么，还要想到下一步做完了之后产生的结果说什么？这个结果又会引起什么样的反应，会对利益相关方的影响说什么？当然理论上是这样，但是实际操作的时候怎样去思考，也是一个需要不断锻炼的技巧。

事例二：这位老板需要随时掌握手下的人都这做什么，做到什么程度，方向上有没有偏离她的方向。这个方法叫“对一下”，安排下去的工作和事情要最少两天跟她同频一下进度。可能真的是闲太久了，或者不做这种具体工作太久了，我已经忘记了以前工作的时候是不是按照这个频率去汇报的。现在能记起来上一次有实质性的集团分析的工作，已经只是我按固定的时间点去布置工厂的财务经理去干活，到点就合并报表就可以了，当然也存在很多人不准时给作业的时候，需要不断去追这些人干活，但是那个时候就是追着他们要报表和数据的过程我都非常的享受，算是一种沟通的事情，即使没有及时追到数很郁闷，但是在跟他们沟通的过程中那种自上而下所拥有的权利也是让人觉得非常舒服。但是来到这里到工作岗位上，跟别人的沟通上比较受挫折的，因为对对方业务的不了解，对自己本身的需求也不是太了解，所以进展得就比较缓慢，而这个缓慢的结果就导致了我没有办法及时去跟她同频进度的原因，因为没有进度还同频个鬼呢？关于这点，我们两个人都感觉到了，她觉得我没有主动去同频，会不会是不认可她这种做法？是不是有别的想法但是又没有说出来？而在我这方，真的不是不想去，是因为没有什么进展可以展示，虽然在某些问题上是努力过，但是没有结果，另外还有一个比较致命的缺点上关于她在谈话过程中，我总是没有及时地记下来要做进一步行动的事项，一转头又忘记了，以至于有的时候记下来，过两天再看的时候有种，嗯？什么还有这么多东西没有做的感觉。

关于这件事情的结论是：第一，安排的任务要写下来，写下来，写下来，这一点很重要，人脑总是避重就轻地忘记一些重要的任务，记下来然后把重要的事情先解决了，如果过程中有什么需要上级帮忙的一定要及时提出来，不然老板坐在那个位置也很难受，毕竟如果吩咐什么事情下属都轻而易举地完成的时候，老板要反问自己一下，是不是安排太简单的任务给下属了，自己没有能力培养好下属。第二，及时同频，及时反馈，不仅仅是让自己的工作更轻松，更是让大家都了解进度，更好地解决问题。在这个过程中不仅仅要展示自己的解决问题的态度，也要让大家明白我的目的只是解决问题而已。团队的能力会远远比个人的能力强大很多很多。很多事情摆到台面上讲，都是可以顺利解决的。所有的问题都是人提出的，当然也是人可以去解决的。第三，要有一种解决问题的思路，任何一件事情，要先了解事情的本质说什么？我们的目标是什么？我已经采取了什么行动？我现在离目标的差异还有多少？我应当采取什么样的行动？这个思路说出来虽然简单，但是认真要做到并不是一件非常简单的事情。我的大脑已经闲置太久没有去思考了，所以遇到事情的时候很容易下一个判断，比较少有耐心去了解事情的本质，然后再想解决的方法。这一点在新公司里面要有所改进。

事例三：团队评价的时候有一位同事的表现确实不怎样，就是整个季度都没有很大的亮点和成果出来。大佬的意思说给一个最差的评价；这位同事的直接上级觉得不应该给最差的，虽然没有亮眼的表现或者没有成果，但是这位同事已经非常努力了，而且并不是没有任何成果，只是这个成果距离大佬的差异有点大。大佬非常坚持地要给C，而直接上级海姐也非常坚持不给C，因为在海姐看来，如果给了C，那么下一个季度不知道该如果带领这位同事了。僵持了将近两个小时的讨论。这个过程我看到大佬对于自己意见的坚持，因为她明白如果没有人有C，那么下一个季度如果仍然还有很差的同事的表现，该怎样呢？每次都这么温柔地妥协，然后再等一个季度么？从这个角度看，她的坚持才是正确的事情，很多时候中层管理，或者底层管理就比较容易跟员工走太近了，然后在评价工作的时候加入很多不应该加入的感情的因素。作为企业的管理者，她要关注的效果和效率，虽然可以顾及人文关怀，但是该狠毒的时候就要狠毒，才能锻炼出更有韧性和高效的团队。这样对整个团队来说都是好事。如果一个人犯错了，没有得到警醒和惩罚，那么世人的评价不仅仅说说大佬偏心，更是对团队中表现还不错的人的一个打击，因为如果少付出或者不付出就可以享受到跟多付出一方一样的福利，那么团队里面还有人会积极主动地解决问题么？真是应了那句古话，一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝。大多数的工作岗位，并不需要很特殊的技能，并不需要特别的天赋，一般的人稍微培训一下都可以胜任，如果一个季度没有产出，要么工作真的真的太艰难，无法实现，不然就是这个人的专业素质不过关。

事情的最后说给了一个B-，没有到C的惩罚，但是也算是一个警告的评价吧。

关于这件事情的结论是：第一，作为领导在布置任务的时候要考虑这个工作的困难度，但是作为接受任务的员工，也有必要将工作进行拆解和细分，列出来需要做这个工作所要做的步骤，这些步骤需要用到的人和时间，列出来哪些可以解决，哪些需要别人帮忙，不能是名义上在解决这个项目，但是一天天的没有任何进展，结局只能说在季度末评价的时候混个B-或者无情的C。

这个事情的结论是：管理者有责任对自己的团队效率负责，赏罚分明。如果每个人评价的标杆不一样，那么又引出了另外一个问题就是制定目标的时候要用到SMART原则，一切的评价需要将目标列出来，成绩列出来，来个对比，那么一切都好讨论。

综上，要做好，就是要定好目标，分解任务，定好计划，实施，然后同频。