【实操技巧：衰退期的企业如何做年度绩效考核？
我们是一家制造业公司，目前处于衰退期，领导要求做年度绩效考核。年初未设定目标，大家也没有KPI的情况下，我能想到的就是结合述职报告模式，根据工作完成情况，个人发展和团队管理几个维度去完成PBC考核。但领导觉得太复杂，可没有任何数据我也不知道该怎么去设计年底的年度绩效考核了。
请问各位老师，在这样的情况下，年度绩效考核还能怎样做呢？
衰退期的企业如何做年度绩效考核？】
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【摘要：本文第一部分分享了确定考核目的的重要性；本文第二部分分享了为实现绩效考核目的如何开展年度绩效考核的思路。】
一、确定考核的目的：
公司处于衰弱期，在年初既没有设定目标，也没有KPI的情况下——题主想没想过你的领导要求做绩效考核的目的是什么？
不要告诉我——“我从来没想过这个问题”。
考虑管理动作要达成的目的——这是一个管理者接到来自上级的工作任务之后第一个反应。
多问领导一个为什？这样做的好处是：
第一，明确领导考核目的，让绩效管理措施有的放矢。
比如领导是想通过此次绩效考核达到优胜劣汰的目的，那在绩效考核制度里对于绩效结果的使用就要考虑到淘汰规则如何设置；再比如领导是想通过此次绩效考核达到鼓励先进的目的，那在绩效考核制度里对于绩效结果的使用就要考虑到对于高绩效员工如何奖励。
由上可见，明确考核目的，可以让绩效管理措施有的放矢。
第二，明确领导考核目的，能够提升题主的工作效率。
比如领导想要个桌子，题主没问清楚，给领导做了把椅子，那你说题主带着椅子去见领导的时候，领导会不会让你返工呢？
只有问清楚领导考核目的，才能精准把控领导的管理需求，避免题干中题主的遭遇再现，提升题主的工作效率——事情一次性就做对不香吗？
第三，明确领导考核目的，才能够提供适当工具。
如果领导的考核目的是在淘汰不适格员工，那在考核制度、表单设计中就要考虑到这方面因素，通过适当的表单及制度设计来实现领导的考核目的。
由此可见，只有明确领导考核目的，才能够提供适当的工具。
Tips1： 考虑管理动作要达成的目的，这是一个管理者接到来自上级的工作任务之后第一个反应，只有明确了考核目的，才能让绩效管理措施有的放矢、才能有效提升题主工作效率、才能提供适当工具，所以，摆在题主面前的最重要问题是跟自己领导明确考核目的。
二、提供适当的工具：
因为题主所在组织的考核目的尚未明确，因此对于绩效考核的方法选择、指标拟定我就不给过多建议了。
在这里我能提示题主的就是不管你采取何种考核方法，你要给组织最终呈现的其实是两种管理工具。
第一，适合公司绩效考核目的的《绩效考核制度》。
《绩效考核制度》里对于考核目的、宗旨、考核周期、考核分工、考核执行、考核结果的应用等有具体规定，其实这方方面面的规定也是贵司企业文化的具体体现——要跟贵司的既有的企业文化相统一，毕竟考核文化也是公司企业文化的重要组成部分。
在《绩效考核制度》中对于HR部门的定位一定要写清楚：HR部门是绩效制度的拟定部门，也是绩效考核工具、方法论的提供者，但是，不是绩效考核的考核者、也不是绩效考核争议的解决者——绩效考核争议建议由另外成立的绩效考核委员会来负责。
第二，适合公司绩效考核制度及目的的《绩效考核表单》。
《绩效考核表单》里就包括各级的绩效指标，绩效指标的拟定者应该是谁，建议由贵司的《绩效考核制度》来明确。
《绩效考核表单》如何分层（基层员工、管理层）、如何分条线（业务部门、职能部门）等都应该是题主所在HR部门应该根据自己公司情况考虑的问题——毕竟题干里未能设计贵司的具体所在行业、组织架构等信息。
Tips2：人力资源部门是绩效考核方法论、工具的提供者，也是绩效考核工作的组织者，通过本次绩效考核组织工作制定《绩效考核制度》、《绩效考核表单》不仅可以填补管理空白（题干中没有说贵司有这两样现成管理工具），也可以是衰退期HR部门的管理业绩。
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