一、什么是“制定决策”
作为领导者最艰巨、最重要的技能之一，就是做出明智的决策。领导者的目标是尽可能做出更多明智的决策、影响职业生涯的决策、下属 终身发展的决策、组织未来的决策、与客户关系的决策、与供应商关系的明智的决策。
二、如何提升制定决策能力？
1. 决策时，时间不足、所需的信息不充分，是通常会遇到的两大主要障碍。因此领导者要有面对障碍的心理预期，以及消除障碍的提前准备。
2. 做决策时，向信任的同事寻求意见。他们会更客观地看待问题，给你看问题的不同视角。自以为是觉得自己不需要帮助是自大的表现。
3. 不要基于未经验证的假设来做决策。大多数错误的决策，都是将假设当成事实的结果。
4. 睡醒—觉后做出的决策，会比睡前做出的决策更佳。因为大脑在你睡觉时仍在继续工作，分析思考最佳的决策。
5. 授权让下属来做决策，也是培养下属的好方法。授权的同时，让他们告诉你他们做决策的思考过程，以此来了解他们决策的关注点和原因。
6. 我们往往会遗忘曾经的决策，要有适合自己的方法，去跟进你做出的决策。
7. 做决策时，向有类似决策经历的同事收集经验：他们做了什么决策，是怎么得出决策的，以及决策的结果。
8. 留意自己做决策时是否过于情绪化。情绪会蒙蔽思考，妨碍分析，扰乱数据信息，最终影响结果。
9. 导致糟糕决策的主要原因有缺乏耐心、狂妄自大、视野狭隘、数据有误、分析不足、畏惧风险、拒绝求助。
10. 仓促的决定，或者过度分析或质疑，都可能导致花费更多时间得出明智的决定。需要在快速决策和系统决策之间取得平衡。
11. 考虑用其他两个元素替代你认为最重要的元素，形成另一个方案，看看这个方案是否会是更明智的选择。
12. 达成团队共识是最理想的状态，但不是必需的，也不一定切合 实际。当经过一次又一次会议团队仍未达成共识的时候，作为领导者必须果敢决策，同时团队也必须支持你的决定。
13. 在脑海中想象当你做出决策后，将发生的事情，想象决策后的 方方面面和可能导致的结果。如同表演上台前的最后一次预演彩排，是全面检验上场效果的保障。
14.最先想到一两个方法未必是最佳的方法，继续设想可能的方法，直至得到高质量问题解决方法，做出最佳决定。
15. 考虑各种可能的方法时，相信你的直觉。
16. 制定决策时，设计执行方法很重要但往往被忽视。制定决策需要妥善考虑以下因素：●告知会因决策受到影响的人●决策执行人的决心●实施所需的资源●时间计划进度表●人员工作责任
17. 不做决定，其实也是一种决策。不做决定，实际上也在传递某种信息。
18. 分析自己做决策的过程，分析自己做决策的思维方式，尤其当你的决策比别人的决策更好时，分析自己是如何做出更好决策的，从过往的决策经历中学习，不断制定决策的思维模式。
19. 在决策时限内尽可能收集更多的信息。有些人，会在未收集足 够数据的情况下仓促做出决定；有些人，会等到所有资料收集齐全之后才做出决定。避免上述误区。收集数据很重要，同时在限定的时间之内做出决定。
20. 在团队讨论决策时，有异议是正常的。然而一旦讨论结束，每个人都必须全身心地支持最终的决定。
21. 当心完美主义倾向——没有人永远不犯错。不要期待得到“完美的”决定，那并不存在。
22. 人在紧张、恐慌、焦虑时，往往会做出糟糕的决定。决定时，写下你所有的恐惧和担忧，将其归类，分析一下你担忧和恐惧会发生的事情，有多大可能性。
23. 你做出决策后，常常再有变卦吗?
24. 作为领导者，自己参与了讨论后形成的最终决策，即使不认同，也要看作自己的决策。
25. 当心拖延症——设定阶段里程碑，确保进度与预期一致。
26. 下述情况下，让团队来制定决策：●你缺少决策的关键信息●决策会直接影响整个团队●你需要新的方法●有足够的时间，可以让团队成员提出意见●你的决定及执行需要整个团队的全力支持。
27. 下述情况下，你自己来制定决策：●例行公事●时间有限●认为大部分人同意自己的见解(慎用)●不需要他人认同和支持(慎用)●无论如何团队都会支持结果(慎用)
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