中国服装企业历来重视借鉴外部的先进经验和管理方法，越来越多的企业已经认识到精益化管理、数字信息化管理是解决现存生产管理问题最佳方法，近二十年以来很多大中型服装企业就开始导入精益化管理、数字信息化管理等一系列外部方法，希望能和外资企业一样获得成功。
但大多数企业在实际操作的过程中，往往困难重重，发现不是实施不动，就是无法长效保持而难以获得成功。通过分析发现主要原因是服装企业对企业转型理解的片面认识和引用上。
服装精益智能制造俱乐部调研发现，服装企业普遍存在以下问题：
1、以为精益生产就是单件流
2、觉得推行精益化、精细化管理需要诸多的条件
3、对工业工程(IE-IndUStrial Engineering)了解不够
1、服装企业员工流动速度快、素质参差不齐
3、企业高层对精益化、精细化认识的偏差
4、企业高层的各种意识落后
2、重视经营，轻管理
3、忽视对员工的培训、忽视、缺少视员对员工的关怀
4、企业的愿望与员工切身利益相违背
服装企业转型是未来五年必定要经历的过程，人在服装企业转型中自始至终都起着决定性作用。丰田汽车公司的创始人——丰田喜一郎曾经这样说到：“如果每个员工都能尽自己最大的努力去履行职责，就能产生强大的力量，并且这种力量可以形成一个力量环，创造极大的生产力。”
1、首先，人员整体素质是服装企业转型的根本保证。
我国东部沿海很多省份有着发达的私营和个体经济，近几年在发展壮大的过程中也遇到了不少的问题和瓶颈。一部分企业开始寻求精益专家的帮助，但是他们忽略了很关键的一点，就是这些企业里有很多小学文化的操作工甚至部门主管，企业根本就不具备服装企业转型的基础条件。
因此，企业实施精益生产时，人员素质是很关键的。推行精益的小组或部门成员要对精益生产有一定的认识和具体的经验，并且乐意身体力行的推动精益生产，而一线的操作员工等非精益推进小组人员，也要能深刻体会精益生产的概念和推行精益的意义。
2、其次，团队不同层次人员共同努力是服装企业转型的关键所在。
无论是服装企业转型所推崇的“自下而上”决策制度还是传统的“自上而下”的决策制度，贯穿整个企业的团队需要不同层次人员的共同努力。决策层面要有一个具有前瞻性的企业家；执行层面要有一个坚决果断的职业经理人；核心层面要有一支拥护、支持变革的核心团队；基础层面要有众多敢于创新，乐于接受改变的员工；辅助层面要有实事求是的精益生产专家。
3、最后，人员的持续发展是服装企业转型、企业持续发展的力量源泉。
对全企业的人员本身的职业发展以及生活上各方面的发展给予持续性的支持。制定合理的加薪及晋升制度以保证人员的忠诚度，通过一系列的培训实现多能工、少人化的目标，实现企业和员工的双向持续发展。
人员因素是服装企业转型的最关键、最核心的因素，只有不同层次具有相应素质要求的人员共同协作，并不断培养人员、持续发展，企业才能实现精益化、精细化、数字信息化的转型。
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