“CC姐，针对市场部高效会议需求的调研已经完成，分别针对员工、经理及总监进行了调研。采取问卷调研为主并辅以访谈的方式进行。”静子汇报调研结果。
“参与调研人员普遍感觉会议偏多，会议时间过长，有部分会议的作用不大，认为会议有待提升效率，有较大提升空间。具体数据请大家看我发给大家的调研报告”
“主要原因是什么？”CC问道。
“总监认为外部会议过多，需要协调其他多个部门时间，再加上部门例会，造成想跟部门开会只能见缝插针。
经理层认为向上要跟领导达成共识需要开会，对外需要协同，还要跟下属达成信息一致，协调的事情偏多，需要开会的地方也多。
员工觉得总是快下班就开会，变相加班。嘿嘿，我就不说具体名字了哈，员工反映挺大。”静子吐吐舌头。
“我访谈的市场部同事特别羡慕咱们部门，有事才加班，没事不开会。”小白插了一句，说完也不知道自己说的合适不合适，也吐吐舌头。
“调研做的很细致，静子考虑很到位，小白配合的也不错。提示一点，我们做调研要客观，不要激发情绪。
调研报告我再看一下，有问题再找你们。我已经跟市场部总监聊了聊，他们这周三有一个全员会议，到时候我们一起去旁听一下，观察一下他们会议的情况，带好纸笔记录下来。
小静把你的方案也准备一下，周四我们碰一下培训方案。”
两人答应着，回去各自准备。
周三，三个人旁听了市场部的部门会议，从下午1点一直开到8点，把小白饿的头昏眼花，还是市场部新来的小敏给了小白一盒饼干续命。小白悄悄问小敏，“你们每次开会都这么长时间吗？”“不是每次，不过会议经常很长，所以我们都自带干粮。要是再晚点一般就会订餐，吃完饭继续开。”
小白心想这么开会真是需要提高点效率了，光订餐费就能省下不少呀。
第二天开会沟通，小白特意备了点零食，静子笑他是开会后遗症。
结合调研结果以及会议中发现的问题，拟定了给市场部的培训方案，先做一场高效会议的培训，把开会的基本要点和工具方法给到市场部，让他们先从流程上提高效率。
CC跟市场部总监沟通方案，说明这个内容的改善无法通过一场培训解决，建议分阶段进行。从内容上看第一阶段，学知识用知识，流程改善；第二阶段，改变意识。第三阶段，效果跟进。从范围上，先从总监可以把控的部门内部会议开始进行改进。
市场部总监很认可这个节奏，不过他也半开玩笑的说：”CC呀，我看这一系列培训下来，我们部门的会议效率应该是能有所提升，但是我还是要参加很多低效的会议呀。
CC也笑着说：”李总，您对效率这么高的追求，无意义的会议您也不会参加。等我们培训完，咱们部门会议高效了，您把成功经验复制推广一下，我们培训部肯定全力配合您。以后就都是高效会议啦。“
”哈哈，期待这一天。我就期待你们培训的成果了哦。“
“主要是您对会议的重视，咱们一起努力，期待共同成果。话说这个培训能否成果还真是取决于您哦。”CC强调了部门领导重视的关键性，市场部总监答应培训全程参加。
第一阶段静子给市场部做了“高效会议”培训。
明确了用4P原则高效组织会议：
一、Purpose：明确会议目的，没有目的的会议不用开。
开会目的是为了达成共识，而非讨论问题，讨论问题的会议注定是低效没有结论的会议。
会议前需要灵魂三问：组织会议的目的是什么？会议的议题是什么？需要解决什么问题？
二、Product：期望达成的结果是什么，没有结论的会议只是开了个寂寞。
会议组织者要明确本次会议期望达成的结果，组织者要控制跑题发生，在会议开始前准备好会议要达成的结果，会议结束前必须要引导大家对会议议题输出结论，议而不决的会议等于白开。
三、Process：会议议程如何安排，没有议程的会议注定乱糟糟。
需要通过议程控制会议的节奏，所以会前必须要拟定会议议程，议程包含每阶段的主题，关联人，发言人以及花费的时间安排。
四、People：
1会议要有明确的主持人。主持人对于会议的把控非常重要，控时间、CUE流程。最好是由解决问题的负责人来做主持人，他才会想尽办法让这个会议有结果。\
2参会人在会中扮演什么角色，不需要扮演的成员只会成为会议“木头人”。
低效会议从乱糟糟一屋子人开始，在会前必须明确参会人员和每个人员扮演的角色，比如谁负责决策？谁负责汇报xx模块？谁负责答疑？谁只需要获得信息？谁负责会议记录？在会议中没有角色的成员不要邀请（自己也要拒绝这类的会议邀请），不仅提高自己会议效率，同时减少制造会议“木头人”节约他人时间。
培训中给出了会议的一些常用工具表单。
第一场培训后，小敏说：“我们以后会议要是严格按照4P原则，不符合4P原则的会议不开，开会就按４P原则，感觉以后按时下班的机会就大了。“小敏一高兴塞给小白两包饼干。
小白觉得这两包饼干代表了培训的效果，赶紧回去跟静子一起分享了胜利果实。
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