关于绩效管理与组织结构的关系
简单谈谈最近工作的一些感受。
一个公司的运行涉及三个关键环节，依次是：价值创造、价值评价和价值分配。每个环节都涉及很多生产和管理活动，比如绩效考核涉及价值评价，组织结构是价值创造的基础。
组织结构在空间层面体现了一个公司的业务价值排序，尤其是业务复杂性的公司。怎么算业务的复杂性，可以从以下维度看，价值链维度，即研发、生产、销售、交付等；区域维度，如区域型、全国性还是全球化；客户维度，如To B，ToG；产品种类，如软件、硬件；甚至到产业链维度，如采购、物流、仓储、渠道等等，更多维度的叠加都会带来复杂度的增加，则管理更复杂化，对组织结构效率的提升带来挑战。特此说明，此处描述的是组织结构，不是我们所看到的组织结构图，当然一个好的组织结构图应该能体现公司的核心资源分配和流动，以体现公司内部的价值创造逻辑。
做好绩效管理，前提就是要对组织运行的内在逻辑做深度的理解和体会。只有理解了组织运行的逻辑，才会理解一个公司内部一个个不同的组织单元，其价值创造在哪里，然后再针对其价值创造进行评价，进而进行分配。这么说听上去觉得太宽泛，举个例子，我们都知道绩效评价肯定针对的是由谁、对谁、具体评价什么内容，这里面对应考核对象、评价主体以及考核指标。可能我们会惯性认为一个员工的工作应该由其直接主管评价呀，其实不一定，这种情况可能适用于职能制类公司，如果是矩阵制型组织就不一定了。那么，一个公司为什么采用职能制，还是矩阵制，是由其发展阶段、公司规模、业务特点决定的，也就是组织运行的内在逻辑决定的。
和君人常说：结构效率大于运营效率，其中，绩效管理便属于运营层面，所以绩效管理开展的前提是组织结构的定位明确和逻辑清晰，否则绩效管理会即使不失灵，效果也会打折扣。如果绩效失灵对后端直接的影响就是价值分配不当，如员工感觉不公平或付出回报不成正比等等。
所以组织结构是公司运行的基础，也是提高效能的大前提，组织结构所带来的效能提升，要高于机制和人才的作用。
网友评论