02 - 企业战略管理

1. 战略的性质与类型

• 企业战略：着眼于企业的未来，根据企业的外部环境和内部资源的条件，为求得企业的生存和发展而进行的一系列带有全局性、根本性和长远性的谋划。

1.1 企业战略层次

• 企业总体战略：经营战略，规定了企业整体经营的方向、原则、方针，是企业如何运行的指导思想。
• 事业层战略：竞争战略、业务层战略、SBU 战略，是指导和管理具体战略经营单位的计划和行动。
• 职能战略：职能部门战略，是企业研发、生产、营销、财务和人力管理等部门的短期战略计划。

1.2 企业战略管理

• (1) 概念：依据企业内外环境变化制定战略，实施战略，并根据结果的评价和反馈来调整、制定新战略的过程。

• (2) 特点：

  • 整体性：首先、将企业战略的制定、实施、评价和控制看成是一个完整的过程来加以管理的，从而提高这一过程的有效性和效率。其次、将企业视为一个不可分割的整体来加以管理的，目的是提高企业的整体优化程度。
  • 长期性：企业战略管理的时间跨度一般在 3 年以上，5~10 年之内。企业战略的实施通常包括一系列的中、短期行动计划。
  • 权威性：战略管理是企业领导者按照一定的程序，对企业重大问题做出抉择并将其付诸实施的过程。企业战略是有效经营的必要前提，是充分发挥战略的整体效益功能。
  • 环境适应性：企业战略管理重视的是企业与其所处的外部环境的关系，其目的是使企业能够适应，利用环境的变化。

• (3) 过程

  • 1) 确定企业的使命：企业为什么存在。
  • 2) 明确企业的目的和目标：企业准备在长期和短期里所要完成的任务。
  • 3) 企业战略条件分析：企业战略环境分析、企业内部条件分析、以及战略态势分析。
    • 战略环境分析：国家总体经济状况的分析，国家经济政策，尤其是货币金融政策、投资政策、产业政策的分析，以及行业分析。
    • 内部条件的分析：企业资源的优势与劣势，以认清企业自身的实力。
    • 战略态势分析：将战略环境分析及企业内部条件分析结合在一起，分析企业应采取的战略姿态。
  • 4) 制订战略方案：制订战略时必须事先预测战略行动的前景。
  • 5) 战略方案优选：多方案之间评价优选的过程。
    • 目标一致性检验：战略方案与企业目标保持一致。
    • 产业结构检验：战略应该发挥企业在特定产业或相关产业结构中的优势。
    • 能力检验：战略所需要的条件应该能依靠企业的技巧和能力满足。
    • 可行性检验：战略所需要的资源条件应能获得，制约因素应能克服。
  • 6) 战略的实施与修正：将战略付诸行动。

2. 企业战略环境分析

2.1 企业环境的构成

• 微观环境：包括那些直观影响企业履行其使命状况的行动者、供应商、各种市场中间商、顾客、竞争对手等。
• 宏观环境：人口环境、经济环境、自然环境、技术环境、政治和法律环境、社会文化环境。
  • 宏观环境的三种状态：相对稳定状态、缓慢发展状态、动荡不安状态。

2.2 企业产业环境分析

• (1) 产业的特性：产业在工业生产总过程中的位置，本产业的资本需求，产业中的企业所需的资源归属的类型(资金密集型，技术密集型还是劳动密集型)。
• (2) 产业的寿命周期分析
  • 初创期(引入期)：企业少、风险高、收益低。
  • 成长期：新技术多、风险高、收益高。
  • 成熟期：企业垄断、风险低、收益高。
  • 衰退期：风险低、收益低。
• (3) 产业的发展状况：国家的经济政策，政府对产业的支持和限制，产业相关技术的发展，国际经济关系。
  • 社会对产业的产品或服务的需求总量。
  • 产业目前的总生产能力。生产能力是过剩还是不足。
  • 产业的资源供应状况，产业的技术总体水平。
  • 技术未来的发展方向。
• (4) 产业的竞争结构分析：迈克尔·波特的五力竞争说
  • 行业内竞争者：现有企业间的抗衡。
  • 潜在的加入者：新加入者的威胁。
  • 代用品：代用品或服务的威胁。
  • 供应者：供应者的讨价还价能力。
  • 购买者：购买者讨价还价的能力。

3. 企业资源和能力分析

3.1 企业的核心能力

• (1) 核心能力：是企业独有的、能够支撑企业长期竞争优势的能力。
• (2) 核心能力要素：
  • 员工的知识和技能：包含了企业特有的知识与技能状况。
  • 技术体系：经过多年的积累与选择，经过整理而成的技术知识系统。
  • 管理体系：使用知识和创造知识的控制系统。如，监督与激励、责任与权力。
  • 价值观念与行为规范：是企业文化的一种形式。

3.2 核心能力的特性

• 异质性：一个企业拥有的核心能力应该是企业独一无二的，这是企业成功的关键因素。
• 难模仿性：在企业长期的生产经营活动过程中积累形成，深深打上了企业特殊组成、特殊文化的烙印，其他企业难以模仿。
• 动态性：企业的核心能力是企业在长期实践中以特定方式、见着特定的技术轨道逐步积累起来的，并因此具有较强的稳定性。
• 扩展性：具有可使企业拥有进入各种市场的潜力。可将其核心能力组合到不同的相关创新中，构建新的创造与发展的基础，并不断推出创新成果。
• 不可交易性：核心能力与特定的企业相伴生，它的形成需要一个漫长复杂的积累过程，竞争者无法立即购买到这些资源。
• 有价值的创造能力：有助于企业为顾客创造价值，能为顾客带来相对长期的关键性利益，能够使企业在创造价值和降低成本方面比竞争对手更优秀，能为企业创造超过一般同行企业的超值利润。

3.3 核心能力的载体

• 核心产品是核心能力的载体，它是一种或几种核心能力的物质体现，同时也是核心能力的市场体现。

3.4 核心能力的来源

• (1) 企业的资源：企业的有形资产、无形资产和组织资本构成了企业的资源。并非企业所有资源都具有战略价值，判断企业资源的价值为：
  • 稀缺性：资源的稀缺性，资源处于短缺供应状态。
  • 持久性：企业资源能在较长时期内维持其价值不变。
  • 可替代性：一种独特的资源能否被另一种资源胜出。
• (2) 企业的内聚能力：公司内部特有的协调其资源并创造独特价值的技能。企业的能力体现在企业中相互作用、相互配合和做出决策的方式上。

4. 经营战略的分析与制订

经营战略的核心是要为本组织指出一个总方向，即它要涉及企业向哪里发展以及发展的基本思路问题。

4.1 制定战略的主要环节：

• (1) 企业使命与战略目标：战略制定的第一步是正确分析和表达在新形势下企业的使命。
• (2) 战略分析：主要任务是对企业的市场、竞争者以及企业的资源进行透彻的分析，目的是正确把握企业环境中关键的部分-市场的总体格局及其具体部分，并在分析竞争对手状况的基础上，对本企业所要进入的领域进行抉择。

4.2 战略分析的主要内容

• (1) 市场细分：企业按照某些细分变数把整个市场细分为若干需要不同的产品和市场营销组合的亚市场，其中任何一个亚市场都是由一个有着相似的欲望或需要的顾客群所组成，都可被企业选作目标市场，也就体现了企业战略的基本意图。
• (2) 产业分析：产业环境分析；
• (3) 竞争对手分析
• (4) 竞争优势分析：企业竞争优势来源于其内部的设计、生产、营销、交货等过程及辅助过程中所进行的许多相互分离的活动的开展情况。

4.3 企业价值活动的分类

• 基本活动：内部后勤、生产经营、外部后勤、市场销售、售后服务。
• 辅助活动：人力资源管理、技术开发、采购。

4.4 战略选择

(1) 发展型企业战略

• “点”式战略
  • 集中发展型战略：集中企业的全部资源，以快于过去的增长速度来增加现有产品或劳务的销售额、利润额或市场占有率。如美国的波音公司和法国的米其林公司、一些资源独占型企业、房地产、矿业等。
• “线”式战略
  • 纵向一体化战略：在两个可能的方向上扩大企业现有经营业务。前向一体化就是组织自行销售其产品或劳务，后向一体化则是组织自行供应其生产现有产品或劳务所需的部分或全部产品或劳务。
  • 横向一体化战略：通过购买、联合或兼并与自己有竞争关系的企业。华北制药集团公司主要采用的就是横向一体化企业战略，华药集团围绕主业，通过兼并、租赁、低价收购等方式，将国内一些生产企业纳入自己的经营轨道，是公司的生产能力和总和配套能力迅速提高。
• “面”式战略
  • 同心多样化战略：增加同企业现有产品或劳务相似的新产品或新劳务。同心多样化能够利用企业的专门技能和技术经验、生产设备、销售渠道。如中国的孩儿集团公司、德国的西门子公司进入新产业的前提是创造了一种在原产品或技术基础上的创新或突破的新产品或新技术，是在原有领域高水平发展的结果。其多样化的成功都是沿着电子、电气技术方向发展，是发挥专业经营优势的多样化经营。
  • 复合多样化战略：增加与组织现有产品或劳务不大相同的新产品或新劳务。它可以组织内部或外部产生，但更多的是通过对其他组织的合并及合资经营方案而来。如美国的通用电器公司除主要从事汽车生产外，还生产飞机发动机、潜水艇、电冰箱、洗衣机等。

(2) 稳定型战略
(3) 紧缩型战略
(4) 组合战略

4.5 经营战略规划

(1) 产品组合：指某一个企业所生产或经营的全部产品大类、产品项目的组合。
(2) 资源分配：任何一个企业或其他组织，在完成其使命，并争取获得某种净收益时，总要消耗一定的资源。在确定资源组合方面可以使用波士顿矩阵作为分析工具。波士顿矩阵对战略经营单位的分类：

• 明星类：市场增长率高、市场占有率高。
• 问号类：市场增长率高、市场占有率低。
• 金牛类：市场增长率低、市场占有率高。
• 瘦狗类：市场增长率低、市长占有率低。

5. 竞争战略的分析与选择

5.1 竞争战略的基本类型

• 波特的三种企业竞争战略
  • 总成本领先战略：以低成本取得行业中的领先地位。
  • 差别化战略：使企业在行业中别具一格，具有独特性。并且利用有意识形成的差别化，建立起差别竞争优势，以形成对“入侵者”的行业壁垒，并利用差别化带来的较高的边际利润补偿因追求差别化而增加的成本。
  • 重点战略：主攻某个特殊的细分市场或某一种特殊的产品，这一战略依据的前提是，企业业务的专一化能够以更高效率，更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而在某一方面或某一点上超过那些有较宽业务范围的竞争对手。

5.2 总成本领先战略

• 优势：

  • (1) 与竞争对手相比，低成本的企业具有在价格基础上参与竞争的主动地位，并能在价格战中保护自己。
  • (2) 低成本战略有利于企业采用灵活的定价策略。
  • (3) 企业面对讨价还价的客户时，仍然能获得足够的利润。
  • (4) 当供应商垄断原材料及零部件市场和控制价格时，相对竞争对手处于更有利地位。
  • (5) 有利于建立起行业壁垒，防止新进入者侵蚀本公司市场份额。

• 风险：

  • (1) 技术的进步可能会带来成本或生产的巨大变化，从而使企业过去在生产效率上的投资失去效用。
  • (2) 竞争对手常常能很容易地模仿行业领导者的低成本生产技术和管理方法，从而降低低成本战略带来的优势。
  • (3) 顾客的价格敏感性会下降（不愿长期使用缺乏特色的一般产品）。
  • (4) 使企业局限于目前的技术和战略之中，缺乏灵活性，当技术和顾客需求发生变化时，企业将难以适应。

• 适用情况：

  • (1) 所选择的市场必须对某类产品有稳定、持久和大量的需求。
  • (2) 产品的设计便于大规模制造和生产，如印刷、钢铁、肥料、塑料、木材、大宗的化工产品等行业。
  • (3) 不大可能很容易地创造出产品特色。
  • (4) 绝大多数顾客的需求是相似的，使用产品的方式也相同。
  • (5) 顾客在转换产品品牌时不会发生很大的转换成本。

5.3 差别化战略

• 优势：
  • (1) 所建立起的顾客忠诚和产品独特性对新进入者是一种障碍。
  • (2) 产品的特色使其有很少的替代品，从而减少顾客讨价还价的能力。
  • (3) 由于有一部分忠诚的顾客而减少了替代品带来的威胁。
• 风险与缺点：
  • (1) 企业为使产品具有独特性而必须进行进一步的投资，这会导致成本的增加。
  • (2) 在一定时期内，顾客可能并不需要产品的特色性能，一般大众化产品更能满足他们的需要。
  • (3) 对手可能会很快以低的代价模仿本企业产品特色，从而使顾客很难辨别出其中的差别及其价值所在。
• 适用情况：
  • (1) 购买者对产品的需求和使用方式是有差别的。
  • (2) 能使产品或服务产生差异化或形成自己的特色，而且顾客会认为产品的这些特色是有价值的。
  • (3) 只有部分厂家采用差别化战略。

5.4 重点战略

主攻某个特殊的细分市场或某一特殊的产品。

• 适用情况：
  • (1) 具有完全不同的用户群，这些用户或有不同的需求，或以不同的方式使用产品。
  • (2) 在相同的目标细分市场中，其他竞争对手不打算实行重点集中战略。
  • (3) 企业的资源不允许其追求广泛的细分市场。
  • (4) 行业中各细分部门在规模、成长率、获利能力方面存在很大差异，致使某些细分部门比其他部门更有吸引力。
    例如，美国阿姆斯特朗橡胶公司集中力量专门生产旅游汽车和农场设备用的优质轮胎。

5.5 价值创新战略

价值创新战略是基于对顾客价值分析的基础上的战略。

(1) 不拘于所在产业的条件。
(2) 超越竞争的战略：以顾客价值系统提供价值增值为目标。
(3) 不拘于资产和能力的制约：更重视深入地理解顾客的价值所在以及如何变化，并依据其理解去考虑如果重新开始，将会有怎样的结果。
(4) 将顾客纳入到战略制定的过程中：对顾客有完整的、战略性的理解、它更关心顾客的共性。
(5) 目标是创造一条新的价值曲线：
(6) 充分利用产生价值创新的三个平台：核心产品、扩展服务和总体解决。

• 产业假设：产业条件可以改变。
• 战略重点：竞争不是基准，一个公司应该在价值上追求领先以主导市场的发展。
• 顾客：一个价值创新者的目标是赢得大多数顾客，并愿意为此放弃一些原有的顾客。它注重顾客评价的基本共同点。
• 资产与能力：一个公司一定不能受其过去的约束，思考怎么创新。
• 提供的产品和服务：一个价值创新者应根据顾客的要求来考虑其提供的产品和服务，即使这样做可能会使公司超越其产业的传统界限。