如果说，地产领域里，有什么”绝对正确“的词，那一定是调性。

调性，甲方用它来提需求；乙方心领神会。刚需盘要有改善盘的调性，改善盘要有豪宅的调性，豪宅必须立足亚洲，比肩世界。

调性是万金油，哪怕脑袋里空无一物，调性一出，口舌便有了高度。

调性是武葵花宝典，欲练神功，必先自宫，先阉割了自己。至于神功，乙方觉得自己练成，骂甲方傻B——不知PS，要五颜六色的黑；甲方觉得自己练成——不够调性，调性不够，调性提升，仿佛看透了营销的终极奥义。

如果不上战场，任何功夫都可以成为神功。

写这篇文章不是为了让你感同身受，DISS你的甲方/乙方。

这是一篇干货，关乎营销、关乎产品，关乎动作，关乎思维。

如果你是地产从业者，这篇文章里的8个短小清晰的案例将帮助你踩在调性上起跳，让你的工作聚焦正确的目标，遵循正确的路径。

如果你是从业者中的佼佼者，已经远远离开了销售一线，那么8个故事，也许能将你从多数是无效的报告中拉出来，看到就在现场的神明。

如果你是其他行业的营销人，这8个故事也将给你带来启发。

城市化进入到胶着期，上一轮的地价上涨，透支了未来至少5年的城市红利。没有红利，地产营销开始变得无效。

广告无效，在公众号文章领域，更是盛产“垃圾“的领域。

客研无效，你只是提供了一个“亲妈礼包”。

要求无效，管理者的要求往往出发于个人喜好。

“当事情不顺利的时候，你不可能仅仅在销售数据或者是其他你一直在做的事情中找到所有的答案，你需要跳出来，从新的渠道获得新的反馈。”

我们需要新的价值，激发消费者消费的欲望，无论你做管理、产品还是营销，你都不能对消费和消费者一无所知。

在地产行业，了解消费者，似乎是客研部门的工作。

客研江湖，有万科龙湖两位大佬。

传说龙湖的实验室配有眼动仪，能探测出你看不同位置的眼部变化。

高明而神秘，但有赖于强大的平台，壁垒森严，难以复制；但也只不过高级的数据收集方式。

我们收集数据，最根本的目的，是想知道客户在想什么。这个目的，贯穿产业链的始终，并不单是哪个部门的分工。

一切为了收集数据而展开的工作，都可以称之为调查。

故事来自世界顶级创意机构BBDO实操案例，它们将帮助你了解你的客户，你的消费者，让你的动作直指目标。

第一个故事，找到无效的原因

产品为何无效，营销为何无效

因为我们错误的从个人品味而非消费者那里获取信息，当我们深陷“职业经理人”角色时，常常忘记常识

一个沉迷于自己的个人品味的CEO，相信如果他喜欢什么东西，全世界肯定也都会喜欢。用调查来证明一个直觉，这当然没有问题，但要证明一个谬误困难的多。认为如果我喜欢就会所有人也喜欢，这根本没有丝毫的道理。

从来没有离开过办公桌的人，认为自己的异想天开是放之四海而皆准的人，都陷入了不同的认识误区，这些都阻碍了调查。

但是也许获取有效调查的最大障碍是人们错误的认为他们没有能力准确的进行操作，他们认为调查是一项复杂的技术活，由专业人士来掌控最好。

如果我们在讨论医学调查之类的问题，那么也许这是正确的。

但是市场调查与其说是科学，不如说是艺术，最好的市场调查形式，就是运用常识。

当我们谈到调查时，大多数人想到的第一个问题就是运用什么方法。是问卷、电话、焦点小组还是其他什么。事实上方法是我们最后才要考虑的问题，首先我们必须确定自己想知道什么，这会告诉我们如何取得信息——

第二个故事，任何为达到目的获得信息的手段，都可以称之为调查

创意的源头，是有效的信息

一个十几岁少年因为什么事有了麻烦，如果你是他的家长，你不能假定你天赋异禀，可以一览无余的看透这个年轻人的心。你只能假定你毫无头绪，这迫使你去收集信息。你打电话给孩子的老师朋友，询问发生了什么事。你甚至可能去问孩子一些他生活中无关痛痒的问题。然后你开始寻找证据，直到发现孩子脑子里的真实想法为止。

换句话说你实施了一项调查。

调查是信息的首要来源，而洞见正来自于信息。

1000份问卷，100p分析，可能毫无意义

如果你没有足够的能力驾驭数据，你会被数据欺骗，做出错误决策

第三个故事：多力多滋如何从数据调查中获得400%的业绩增长

1973年，恩里克在达拉斯的菲多利工作。他很年轻，是多力多滋的品牌经理。当时这个品牌有三种口味：原来的烤玉米味、烤玉米卷味和新推出的烤奶酪味。烤奶酪味玉米片引起了恩里克的兴趣，因为它虽然是最新的产品，却已经卖得很好了。他想知道这两种老的支柱产品烤玉米味和烤玉米卷味相比，有多少消费者尝试了新品。他无法从现有的数据中得出结论，因为这些数字都是合并在多力多滋整体品牌下的。所以他要求他们当时的广告公司特雷斯·劳克为他提供三个品种的试用率数据。

试用率是营销学上的说法，意思是首次尝试你的产品的顾客占全体顾客的百分比。

调查结果告诉恩里克，烤玉米味拥有40%的试用率，意味着每10个消费者里就有4个是首次尝试，玉米卷味也有将近40%，而烤奶酪味只有10%。烤奶酪味的试用率本来会让恩里克大为郁闷，可是当他把总体销售额进行比较时，一个有趣的矛盾出现了——烤奶酪味和另两种更有名气的口味销量相当。

如果销量相当，而试用率是10%和40%，那肯定是人们买烤奶酪味频繁的多或者量特别大。所以别再盯着重复购买率了，让我们把注意力放到首次购买率上来，人们购买的烤奶酪味是其他口味的4倍，也就是说它还有400%的上升空间。我们手里有一个强有力的武器却不知道，我们必须要重新推广烤奶酪味的多力多滋。

如果没有足够的能力驾驭数据，你将会沿着错误的方向义无反顾的沉沦

第四个故事，百事挑战——在面对百事挑战时，正确的数据让可口可乐犯下了商业史上著名的营销错误

20世纪80-90年代，百事可乐其实是落后者的代名词。永远是第二名，百事在软饮市场上曾经一度处于这个位置，是强大可口可乐的追赶者。

在麦迪逊大街之外，在百事销售十分惨淡的地区，一些奇怪的事情发生了。是在达拉斯，一个名叫鲍勃·斯坦福的广告人员草草搞了一系列盲眼品尝测试，测试设计简单粗糙，但它的结果让人信服，它表明哪怕是喝了一辈子可口可乐的消费者，也更喜欢百事可乐的味道。

调查过程被拍摄下来，当做一条本地的电视广告，一个洞见在无意之间从中萌发，从达拉斯到底特律，到整个软饮料世界，一片惊叹之声，从达拉斯地区到整个德克萨斯州百事的销量，百事的市场份额，百事的领导力得分，一路高歌猛进。随后这一现象又开始蔓延到了其他进行的百事挑战的低迷市场，这是当地的百事瓶装商明白，如果你被可口可乐压得喘不过气来，那么就试试百事挑战吧。

可乐大战开始了。百事挑战的广告不间断的放了5年，他们不是创意史上的里程碑，但他们使口味问题受到了关注，他们使可口可乐的忠实顾客有了试一试百事可乐的不忠念头，他们是百事可乐在美国市场的份额从23%大幅攀升到36%。

百事挑战最初只是计划用来做一个短期的宣传，当做提升低迷市场的快速一击而已。但是可口可乐感觉到了巨大的危机，他们郑重其事地对待百事挑战全力出击，发起了大规模的广告攻势以挫百事挑战的锋芒。

可口可乐犯下了美国商业史上最大的营销错误，推出了新可乐。可口可乐公司相信百事的调查，他们看到某种偏甜的可乐配方在盲眼品尝测试中获胜，他们合乎逻辑的认为，这就是消费者偏爱的配方，他们进而合乎逻辑的决定，把它以新可乐的形式提供给消费者，所有人都认为尝起来像百事可乐。

但是对百事而言正确的东西对可口来说则未必。后面的事情是这样的，可口可乐创造出的新可乐，然后模仿百事进行品尝测试，所有测试都是盲眼的，可口可乐把这种行为命名为赢得测试而开发的新配方。

这个盲眼品尝的方法抹杀了可口可乐巨大的品牌优势，他们没有考虑到老可口可乐在消费者心中的地位。当你推出一款新产品的时候，你也就是在削弱老产品。因此在这种情况下，先问问现有消费者对此作何感想是一个好主意。

在可口可乐议案中，无疑情势并不是只从货架上清理一个旧产品这样简单，要知道这是一个美国人钟爱的符号，是全世界范围内无可置疑最显眼的品牌产品，几百万忠实的可口可乐消费者发起的骚乱。

在几个月的混乱之后，可口可乐的管理层醒悟了，他们逐步停止了新可乐，把老的可口可乐以可口可乐经典的名字重新推出，并在5年内收复了很多失去的市场份额。但百事挑战的目的已经达到了，百事已经不再只是个追随者，他们用调查做到了这一点。

第五个故事

在得到准确评估和大胆应用的情况下，调查具有的巨大力量，赋予你足够的勇气，捍卫你的结论。

也许最开始，你也并不想成为创意流水线上的操作工，为什么你会放弃坚持，妥协让你更幸福吗？

接续上面恩里克发现烤奶酪味复购率是其他两种口位四倍，因而确定推广方向的故事。

和我们中间的许多人一样，当调查得出一个明显而简单的真理时，我们的第一反应是不相信。恩里克接着想——不可能这么简单，世界不会对年轻的意大利营销人员如此慷慨，你不可能刚刚从事一个新工作，问了一个问题，然后就轻松得到了一个新的光鲜漂亮的杀手级品牌。

所以缺乏相信直觉经验的恩里克，做了任何一个新手都会做的事，他打电话给广告公司，要他们重做一遍。肯定没有这么好，他说消费者肯定是搞糊涂了，他们可能没分出几种口味来，你们必须再做一次调查，这样我们可以看看结果是否依然如此。

这个结果和之前的调查完全相同，烤奶酪味的个人消费量是其他产品的4倍。

随后，团队把全部的精力放到重新推广烤奶酪味的多力多滋上来。

然后他去见他的上司吉姆，介绍了他的调查情况和他的计划。吉姆觉得有道理，随后恩里克请求吉姆的上司——负责所有销售和营销的总监的批准。

总监不喜欢这个主意，因为他担心只注意一个品牌会影响其他两个，所以他告诉恩里克，继续对三个品牌进行营销推广。

当你有了一个了不起的洞见时，哪怕只是关于烤奶酪味多力多滋的，你必须不惜一切代价保护它，哪怕是违抗命令也在所不惜。恩里克决定为了他的信念壮志蹈海，他回来对他的团队说一切继续集中于一种口味，集中于烤奶酪味，他们指导广告公司制作出广告甚至提都没提另外两种。

当恩里克把广告投放给吉姆看时吉姆说你只能靠自己了，恩里克，这是一件正确的事，但你将自己置于险境之中了。然后恩里克去见吉姆的上司，把广告放给他看，每放一段他就看到总监的脸黑了几分。

结束的时候总监跳了起来以最严厉的措辞提醒恩里克由于这些广告没有体现出它的要求，因此不能播放。

恩里克回击道：他们已经购买了三大电视网周日的路障广告（在同一时间的多个频道播放同一个广告，以使观众不会错过）他这些广告即将上映，他说如果你要阻止，那么下周一早上，你将会失去一个营销团队，我们不干了。恩里克自然是不会提起，他从未和他的团队确认过这个威胁，营销总监难以置信地看着恩里克说：你是认真的是吗？

绝对认真。恩里克说。

好吧，我认为你错了，但我不得不同意，我喜欢你的果断，去做吧，你最好是正确的。

广告在星期天晚上播放了，销售立刻攀升，事实上销量在一年里翻了一番。

恩里克所依赖的这种调查是严格的，准科学的，相当成熟的办法。准科学意味着是可以重复的，这是很合适的做法。因为营销人员比其他任何领域的人都更依赖于有关消费者习惯的调查。

调查可以有很多方式。无论采用哪一种，只要行之有效，能产生正确的洞见，那它就是合理的。

第六个故事，你将马上掌握如何进行一个最简单的调查，并且产生一个成功洞见——完成目标，没有成本，没有公式，不发生预算

伦敦BBDO公司的创意总监，彼得·苏特演绎了一个最简单的调查，如何产生一个成功洞见的故事。

故事中的客户是英国的国民健康局，他们想推出一项重大规模的反吸烟计划，目标是年轻人特别是十几岁的女孩。英国的逻辑和美国一样，那就是如果你可以阻止孩子们在少年时代抽烟，他们长大后就不会染上恶习，这可以每年节约几十亿英镑的国民健康费用。

烟草是受到最多调查的种类之一。

英国这项反吸烟运动面对的是一个已经建立起来的品类基础，几十年的重金支持，众多的产品线，强大的消费者忠诚度，使人上瘾的尼古丁，致使消费者持续使用它，哪怕它会损害他们的健康，这些都是巨大的障碍。

当你构思一项反吸烟运动的广告时，你会怎么办？

你不能一味的强调对健康的危害，尽管这可能很明显，年轻人认为他们金刚不坏，他们没有死亡的概念，你不能直接用肺癌的威胁来恐吓他们。

你不能通过宣称吸烟并不酷来劝阻他们。几十年的广告，更不用说自20世纪30年代以来就不断被精心安插在电影中的抽烟镜头，已经成功的使抽烟成为了cool的行为。

你也不能在香烟的开销上做文章，或者是强调烟民接吻时的口气难闻，或是在现在吸烟的大部分室内公共场合受到禁止之类的理由，这些观点对于一个吸烟者来说没有说服力，这些只是吸烟的障碍，而不是戒烟的理由。

你需要一个更加清晰的东西，更有利的事实。事实上在对吸烟者和吸烟的大量调查中，没有什么数据可以带来一个清晰的洞见，也没能发现哪怕一丁点的不同，你需要的是一个更有利的更新的事。

需要更多的数据更多的信息，特别是有关于他的目标受众的英国年轻女性。既然所有的传统数据都没有用，负责人苏特只好去寻求非传统调查的帮助。

一个年轻的女助手接下来的任务，她离开了办公区，在购物区找了一家咖啡厅，然后坐在中间的位子上，这样她就可以偷听旁边桌子上年轻姑娘们的谈话了。

不管她们抽不抽烟，她想知道她们心里在想什么。他在那里坐了5天，把听到的谈话主题和每一句题外话都记了下来，他听到姑娘们谈论学校，工作，父母，男朋友，最喜欢的俱乐部歌手，CD和电影，但是随着时间慢慢过去，一个占主导地位的主题浮现出来——姑娘们都为自己的外表而困扰。她的本子上记录的谈话是关于买衣服的，特别是牛仔裤内衣和鞋，关于做头发，关于洗发乳，润肤乳，粉底眼线笔，指甲油唇膏减肥整容。

好了，你明白了，在这些无所事事的年轻女孩心中没有比她看起来怎么样更重要的了，助手带着他的笔记本回来，苏特就意识到他们有了一个重大的洞见，他和他的团队将客户已有的关于抽烟损害容貌的信息，与这个新的调查结果结合起来，把所有的预算全部用来阐释这一个洞见，抽烟会毁了你的容貌，抽烟不仅仅让一个女人的牙齿变黄，口气变臭，还会使他的肤色暗淡，眼角起纹，嘴角升纹，最终他们拍出了一系列精彩的获奖广告，这些广告击中了英国年轻女孩的要害——他们的虚荣心。只要集中说明吸烟会减少身体的魅力就足够让一个年轻女子戒烟了。

不过在这个例子里给人印象最深刻的是这个调查的简易性，它什么也不花费，它不需要什么专门的技术，除了在咖啡馆里坐5天的耐心，它不需要很多繁重的分析数据工作，但它提供的数据却无可辩驳，它激发的洞见正中要害，不管在大公司还是在个体老板的手下，这种调查任何人都可以做。你所需要做的全部事情，就是拿出魄力来推开桌子，走到街上去开始理解这个世界。

日常所受的烦扰并非是人们对调查存在盲点的唯一原因，他们还有一个认识上的偏见，他们认为自己对顾客已经了解的够充分了，他们可以看到销售数据的变化，看到什么卖得动什么卖不动，他们还需要知道什么呢？答案是很多。

当事情不顺利的时候，你不可能仅仅在销售数据或者是其他你一直在做的事情中找到所有的答案，你需要跳出来。从新的渠道获得新的反馈，比如你的顾客，你的供应商，你的竞争对手，你的朋友，任何能告诉你一些你不知道东西的人，你都应该倾听他们的意见。

你需要了解一些你不知道的东西，然而有很多调查，只不过是人们在寻找观点来证明他们的偏见，和获取新信息毫无关系，它只是另一种形式的满足调查，他只能告诉你你做的事是正确的，这种盲点常导致我们的动作无效。

第七个故事，如果你想从客户那里得到真相，那就让他们表达对产品的不满

当消费者抱怨的时候，他们的感受最诚实准确

BBDO有一个独到的调查方法，叫做PDS，也就是问题检测研究，Problem Detection Study. 当消费者抱怨的时候，他们的感受最诚实准确。当消费者描述一个产品或者服务时，他们容易有所拘束或者不够坦率，他们不是对产品或服务本身作出反应，而是在向你复述他们从广告中得到的对产品的了解，这对你而言毫无新意，因此如果你想从消费者那里得到真相，那就让他们表达他们对产品的不满。

不要去问你喜欢什么，反之，我们要问你不喜欢什么。这是一个情感上的回应，我们可以借此来展开工作，他让我们创造出情感诉求广告，从而打破无趣的桎梏，更重要的是它让我们占据了消费者的心，并且解决了他们最大的问题，消费者从一类产品上感受到的所有善意都集聚到我们的品牌上，而不是我们的对手，因为我们说出的消费者真正关心的问题。

以大块汤这个案例为例，如果你问消费者喜欢它的哪一点，他们会摆出那些常见的现成答案，汤的内容丰富营养全面，可以暖身子，这些答案我们从汤类广告刚出现那会就听过了。但如果我们让消费者表达一下对汤的不满，当然会截然不同，肉块太小，蔬菜太少，填不饱肚子。这样洞见其实已经呼之欲出了，以此为基础，再进一小步就得到大块汤，得到消费者最在意问题的完美答案。

第八个故事 出去看看，现场会告诉你所有你需要的事情

一家银行准备进行一次大规模推广活动，以便把顾客从对手那里吸引过来。他们聘请了调查高手艾伦来调查顾客对一家银行有什么期望。他们希望艾伦和顾客们谈话，然后把卖点都列出来，回头就按这个单子在营销材料中加以宣传。艾伦在调查过程中发现了一个坏消息，现有的顾客对银行有诸多不满——他们抱怨收费政策，服务低劣，排队太长，居然不能解答问题，或者无法直接协商。

初步的尝试性调查之后，他告诉银行现在别费劲吸引新顾客了，因为如果现在的情况没有改观，一旦新顾客看见你们是如何经营的，你们会很快失去他们。

这不能算是银行想要的答案，但是这个调查提供的一个重要洞见，你们有很多问题，你们还没有做好准备招揽新的顾客，你们要先解决好自己的问题，然后再吸引顾客，而不应该是相反。这个洞见，不仅节省了几百万美元的营销费用，而且挽救了这家银行。

第九个故事  亲测有效

年后，我将电脑从办公室搬出来，来到洽谈室的隔壁。这样，在工作的同时，我可以听到销售和客户的聊天。一些散碎的对话，都成了灵感的源泉。

从这些对话中，我梳理出了“捡漏”的节点性诉求，“大家长”的角色诉求；发现了销售说辞中的一些问题，起草了基于场景的销售道具补充。

这个小小的举动，让我的工作更加指向消费者，指向成交。产出具有指向性的策略。

日本经营之父稻盛和夫说过：工作现场有神明。没有亲自的调查就没有发言权。