危机识别是危机预警和管理的前提 在企业经营中，危机管理极具综合性，涉及产品研发、质量控制、媒体推广、人员管理、流程管理等多个方面，绝不仅仅是企业管理那么简单。当然，在所有的危机管理中，最好的危机管理就是重在防范。
在《能工巧匠是我们企业的宝贵财富》一文中，任正非坦言，作为公司的每一位员工，都要有强烈的责任感和危机意识。他写道： “有人说：我是打工的，我拿这份工资，对得起我自己。我认为这也是好员工，但是他不能当组长，不能当干部，不能管三个人以上的事情，因为他的责任心还不够。打工，也要负责任，在生产线出现的一个很小的错误，如果当场解决后，浪费的财产可能是一块钱；当我们把这个机器装到现场的时候，造成的损失至少是1000块钱。间接损失包括社会影响、包括客户对我们的不信任，这个损失绝不是1000倍可以衡量的。这也损失了你涨工资可能的空间，因为利润已转化为费用，拿什么来提升。 “公司总的来说，是希望不断地提高员工的收入，使员工的收入能够更好地进行家庭建设。但是钱从哪儿来呢，只有从提高效益中来。要按照公司总的增幅、总的利润的增长和降低成本目标来定出工资总额。所以如果我们利润不能再增长，我们收入也就不能再增长。只有大家提高自己的效益，使自己的工作有效性和质量达到一个高标准，才有可能把大家的待遇提到一个高标准。
因此，我认为企业是要根据自己的效益来不断提高，去改善员工的生活。 “由于市场和产品已经发生了结构上的大改变，现在有一些人员已经不能适应这种改变了，我们要把一些人裁掉，换一批人。因此每一个员工都要调整自己，尽快适应公司的发展，使自己跟上公司的步伐，不被淘汰。只要你是一个很勤劳、认真负责的员工，我们都会想办法帮你调整工作岗位，不让你被辞退，我们还在尽可能的情况下保护你。但是我们认为这种保护的能力已经越来越弱了，虽然从华为公司总的形势来看还是好的，但入关的钟声已经敲响，再把公司当成天堂，我们根本就不可能活下去。因为没有人来保护我们在市场上是常胜将军。
“每一个能工巧匠要模范地遵守流程，严格按规范来操作。任何改进必须经过周密策划，只有经过策划的尝试，失败不应受到指责。那种盲目将助焊剂任意不经实验就大规模采用，随意将烘烤温度从100度提升到200度，不是一种认真负责的行为。 “在华为公司，像谭耀飞所做的事应该是每一个员工都是可以做的，而且做完以后都是普普通通的，但是他在生产系统却受到了打击，这个打击说明我们的员工还有太平思想，认为公司幸福无边，没有必要管这件事，浪费一点又不影响我。竞争的硝烟已经存在了，所以如果我们再姑息一切不正确的员工，我们何以能生存下去？” 在应对危机的过程中，需要制定一套完善的危机预警方案，首先要确定什么是危机，不能草木皆兵。美国危机管理机构（ICM）对危机的界定是：对企业的正常活动造成重大干扰，并且由此导致媒体大量的负面报道，引起公众广泛关注，进而造成政府干预，产生法律纠纷，造成财产损失。
在企业危机事件中，一般分为三个等级：第一，一般事件。所谓一般事件是指，当非常规问题出现时，企业危机管理小组引起立即关注。如消费者投诉，在解决这类问题中，消费者投诉问题能够及时解决，企业危机发生的可能性就不大，往往也不会产生较大影响。主要是消费者投诉通常只是不满意产品质量或者服务，不会出现重大人员伤亡或财产损失，但是一旦不有效地解决消费者投诉，那么其引发的后果也非常严重。
第二，紧急事件。所谓紧急事件是指，通常产品引发人员伤亡或者财产损失。此刻，企业重大危机事件已经发生，需要民营企业老板拿出具体危机解决方案，积极应对。
第三，严重的重大危机事件，当上述两种危机事件已经无法控制时，甚至在相当大的范围内对企业产生负面影响。一般地，产生这样的危机事件，主要问题还是源于企业在对前面两种危机事件的不重视，忽略其发生的可能，甚至是对其危害性估计不足。
不可否认，产生如此严重的危机事件，主要还是危机预警和管理没有得到足够重视，特别是危机识别能力的欠缺。 其实，类似严重的重大危机，在危机等级一和危机等级一二时，一定出现诸多的危机征兆，只不过民营企业老板没有有效地解决好，所以才出现了危机等级三的情况，民营企业老板如果在此刻能够处理得当，那么可以减少危机事件对企业声誉造成重大损失。对此，英特尔前任总裁兼首席执行官安迪·格鲁夫在接受媒体采访时坦言：“危机如同SARS病毒一样，预防与控制是成本最低、最简便的方法，但它常常被忽视。优秀的企业安度危机，平庸的企业在危机中消亡，只有伟大的企业在危机中发展自己。”
事实证明，对于任何企业来说，只要是危机，不管是危机等级一，还是危机等级二，甚至是危机等级三，这些危机事件在爆发前都或多或少、或迟或早出现过危机的预警信号。在很多时候，由于民营企业老板的疏忽大意，使得危机等级发酵，结果造成重大的危机事故。 不可否认，由于一些民营企业老板对危机管理的不重视，使得危机预警信号被没有及时发现。当然，民营企业老板更为关心的是，如何及时地、准确地捕捉到危机事件诱发的信息，及早地采取有效措施避免演变成重大危机事件，这就需要民营企业老板有效地识别危机，因为这是企业危机管理中的一个关键环节。
在有效的危机管理中，防范优于事后危机应对。当潜在危机出现后，民营企业老板如果能识别，并采取有效措施将潜在危机“化解”在萌芽状态中。无疑，这样的危机管理方式，付出的成本自然是最低的。 当然，识别危机的关键在于民营企业老板。一般地，民营企业老板如果在危机事件尚未全面爆发时，敏感地、快速地识别出潜在的危机，将危机事件化解于无形，其作用非常巨大。 一般地，在企业19种潜在危机中，民营企业老板一旦不能及时地采取有效措施进行危机应对，有可能演变成为巨大的危机事件，企业甚至付出惨重的代价。 然而，遗憾的是，在许多中国企业中，中高层管理人员普遍面临危机识别能力和危机处理能力薄弱等“通病”。如果将将能从19种潜在危机中正确识别出5种或5种以下者界定为低危机识别能力者，能正确识别出6～10种为中等危机识别能力者，能正确识别出10种以上者为较高危机识别能力者。根据这一划分，有72.6％的被访者属于低危机识别能力者，9.4％属于中等危机识。（未完待续）
网友评论