如果你已经入行几年，我估计你可能有过类似的经历。比如你可能花了好大的工夫获得了采购经理的支持，到决策的时候，他却起不了多大作用。
比如，财务主管说你们公司的财务系统好用，价格也合适，结果临签合同，突然出现一个副总，还要看看系统兼容性再做决定。
再比如，某个总跟你说他支持你，这次合作一定没问题，结果最后老板又出来发表意见。
大客户销售充满了不确定性。影响决策的人都是谁，不确定，他们的影响力都有多大，也不确定。找错了进攻目标，白浪费时间不说，还容易被对手抢占了先机。
销售人员的精力毕竟有限，想要有效推进项目促成合作，该从哪入手呢？
如果你经历过几次投标，我估计你一定发现了一件事。就是无论影响决策的人有多少个，总会存在这样四类角色，那就是使用者、采购者、技术把关者、最终决策者。前两者很好理解，就是产品实际的使用人和采购项目的直接牵头人。
技术把关者是站在技术层面上为产品质量把关的人。换句话说，就是由他来判断这个产品的性能、技术参数等等是不是符合公司的需求。
而最终决策者，就是那个拥有一票否决权的最高决策人。他可能是企业的老板，也可能是决策层的某位领导。
有点经验的销售，都会先分析客户的组织架构。他们想找到这四类角色到底都是谁，然后立马发起进攻，不给对手留机会。但我建议啊，你先别着急。关键角色有四个，你不可能同时联系。
那先找谁后找谁，怎么分配精力才最高效？
跟你分享一个工具，叫1+2+1模型，你可以把这个模型当作推进项目的抓手。
具体来说，就是想要合理分配精力，有效推进项目，你得做好这三点：
一，发展一个向导；
二，跟两个关键角色建立关系；
三，做足销售该做的事。
下面具体展开说说。
发展一个向导，获得内部信息
前边我们说大客户销售充满不确定性，你可能连该去说服谁都不知道。你绞尽脑汁找各种渠道打听，都不如直接找一个客户内部人员咨询。因为跟外人相比，客户公司的员工一定是最了解自己公司情况的，也更有可能获得跟合作相关的核心信息。
在客户内部发展一个向导，这个做法在很多培训教材里都提到过。大部分教材把这类人叫做教练，是从英文coach翻译过来的。我更愿意把他称为向导，因为他不仅可以提供客户内部信息，更能为你指明推进项目的方向。
道理很简单，你肯定都明白。但实际操作起来，很多销售还是没能把向导用好。
向导都能起什么作用呢？
他能在公司里做你的眼睛和耳朵。
什么意思？
如果你能把四个关键角色之一发展成自己的向导，那他对于推动合作一定能起到很大的作用。但其实每个人都能当向导，不一定非得是直接跟项目相关的人。
通常销售最先接触到的就是一些边边角角的人物。但你千万别小瞧他，虽然他不能直接帮你推进合作，但他在公司内部听到看到打听到的信息，都可能辅助你做出战略调整，间接推动项目。
比如他可能听说，是谁主导这次采购，谁支持，谁不支持，公司有什么战略调整，对这次采购有什么影响。他可能看到，谁跟哪个供应商关系比较密切。他还可能打听到，关于这次采购，谁的影响力更大，每个决策人的脾气秉性、喜好憎恶是什么。
随便哪一条信息，都可能帮你在做方案的时候更有针对性，在推进项目的时候找到重点。
别以为跟项目无关的向导，就只能帮你探听点消息，他还可能把你引荐给你原本见不到的关键角色。
为什么这么说呢？
其实越是跟项目无关的人，越方便帮你引荐。因为他跟这次合作没有直接的利益关系，他就不涉及到太多需要避嫌的问题。大可以从业务的角度，大方地引荐介绍。
向导有这么大的作用，那什么样的人更容易被发展成为向导呢？
首选一定是熟人，因为原本已经有一定关系基础的，更容易建立更紧密的关系。但我知道肯定不是每个客户内部都有你的熟人，那该选谁做向导呢？
一定选距离成交更近的人。什么意思？
距离成交近，就是这个人在决策过程中影响力更大。就像我前边说的，跟与项目无关的人相比，四类关键角色一定离成交更近。如果你同时能接触到采购者和技术把关人，那一定发展采购者作向导。因为他的工作贯穿整个决策过程，他能发挥的作用更大。
但其实在大多数情况下，销售都接触不到核心人物，那该发展谁做向导呢？
那就选一个跟你价值观相近的人。因为跟这样的人沟通会更顺畅，你们也更容易有共同话题，帮助你拉近距离，建立紧密的关系。
跟两个关键角色建立关系，获得合作话语权
光有向导肯定还不够，我们还得获得关键角色的支持，才有可能促成合作。开头我们说了，一般大客户销售的决策过程中会有四类角色，分别是使用者、采购者、技术把关人和最终决策者。我的经验是，你只要获得任意两个角色的认可，这个合作就有戏。这两个角色有可能是两个部门的负责人，也有可能就是两个部门。
你可能会问，如果我能找准那个最终决策人，集中时间精力来攻克他，是不是最高效的推进方式？
放在过去可能行，但是现在真的就不太行了。过去企业老板一言堂的情况很常见，但现在这种情况已经越来越少了，特别是在面对大额采购的时候，老板也会多听听下边人的意见。
如果这个最终决策人不是老板，而是企业高管，那他就更不可能独自选定某个供应商了，因为他需要分担决策风险，也要考虑避嫌的问题。
如果你说你想专注攻克一个不是最终决策人的角色，那这里边的风险就更大了。首先一般做到部门负责人位子的人都会比较在意避嫌。什么意思？
就是即使你私下获得了他的支持，他也不太可能非常旗帜鲜明地在公司内部支持你。本来影响决策的就有四个人，有一个支持你，还不能大张旗鼓地表示出来。那你说对于推进合作的作用能有多大呢？
再者说，我们知道谈成一个大客户通常周期会比较长，有可能几个月甚至半年。在这个时间里，如果客户内部人员变动，支持你的那个人他调岗了，那你就很被动了。
更重要的是如果你只把宝押在一个人身上，那你不免要跟这个人有深入的交流，因为他是你拿下这个项目的唯一战友。这个过程中你就很可能把自己的底牌和盘托出。
我们知道大客户竞争激烈，万一碰到这个客户是对手的自己人。那你可就相当于把自己的老底都透露给了对手，再想赢得这场比赛，就难了。
那你可能会说，只争取到一个角色的支持有风险，那我是不是多花点心思，把这几个关键角色都拿下，这个合作就十拿九稳了？
理论上是，但执行起来不太现实。
客户不是说你想见就能见到的，你得提前预约时间。特别是级别越高的领导，想见一面越是不容易。想要跟他们建立关系，那就不是见一次两次面的事，你得花费大量的时间和精力。
对于销售来说就不太可能跟每个人都搞好关系。
所以，任选两个人就比较合适。
两个人分担了一个人的风险，即使有人调岗，还能有一个人帮你推进项目。获得两个人的支持，还能在决策中占据一半的话语权，在决策的时候可以向有利于你的方向推进。
做足销售该做的事，把控总体进程
发展了向导，也获得了两位关键角色的支持，按理说拿下客户就问题不大了。确实，我早期在线下培训的时候讲的就是1+2模型，但在过往的使用中，就有学员反映，按照这个模型推进，还是有很多销售丢了单。
我就发现，一般这个时候，销售会有各种各样的理由来推脱责任。
比如，他们会说：“市场部定的价格不合理，我拿这样的价格根本打动不了客户。”他们还可能说：“客户跟那个供应商合作好几年了，关系好得就差穿一条裤子了，这我怎么插得进去。”
这些借口听着好像挺合理，但优秀的大客户销售一定不会给自己找借口。因为拿下大单本就是个困难重重的过程，销售只有见山开山遇水搭桥，才有可能达成合作。
比如你说产品价格高，那价格高一定有高的道理，是不是你有对手没有的功能或是性能，你有没有让客户意识到产品的价值？
再比如，你说客户跟老供应商关系好，那既然关系好，为什么还要公开招标？真的只是走个过场吗？这里边是不是有什么理由你没挖到？
所以后来我把销售自己加入到了这个模型，作为1+2+1模型里的最后一个1，这样这个模型就闭环了。如果把大客户销售比做一场战役，销售一定既是军师也是将军，既要把控全局，也要冲在一线。
我设计了一个销售工作自检表，帮助你查看自己在每个环节是不是都做了你该做的努力。
比如在建立关系环节，你是不是发展了向导，在后边每个环节，你从向导那获得了什么信息，你是否让他推动了项目等等。这些都可以通过这个表格，来帮你自检。我把表格放在了文档最后，你可以拿来参考使用。
总结
总结一下，攻克大客户时想要少走弯路，你可以用1+2+1模型来推进项目。
一，发展一个向导，获得内部信息，找到合作的突破口；
二，获得两个关键角色的支持，占据合作的话语权；
三，做足销售该做的事，把控总体进程。
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