导读：
管理者要做的是激发和释放人本身固有的潜能，创造价值。
如何将这句管理的真谛，落到实处，确保组织内部人员行动一致？
管理者如何设计工作考核量表来践行这个管理理念？
有没有一种组织的思维工具可以调动大家做事的积极性？
答案是：有，这个思维工具叫POA
01 错把指标当目标
最近，我所在的团队因为一张小小的表格，引发了一场不小的震动。
话说，2018年下半年，团队的讲师们每人收到了一张电子版的“讲师工作量考核表”， 内容包括：授课的课时及得分，带班的天数，带班的系数，参与的项目个数等指标，高经发邮件告诉大家，设计这张表是为了便于团队成员间互相了解各自的工作情况。
虽然领导口头上说此表与每个人KPI不关联，只是想让团队成员间彼此了解一下各自的工作，可是大家都心知肚明这个表格的意图，所以在此表填写的过程中出现了各种“花式”填写法。比如：有人把撰写活动方案，帮他人代职，视频课件的制作，系统的测试等统统写进了考核表里，目的就是可以在“讲师工作量考核表”中的“项目一栏”中得到更多的分数，这样总分数就会比别人高许多。
更让人不可思议的是，高经下面的A和B两个小组的经理们对下属手中的哪些工作属于项目类工作也没有一个统一的标准，造成的结果就是两个团队的成员们在最后的总分数上相差很大，分数差距最大时竟然有40分之多。
这一现象自然引发了分数较低的A组成员们的不满意，半年后，A组的团队成员们，认为现在的这个工作量表不够全面，而且没有统一的评分说明，自己做的很多工作都没有在量表中体现出现，觉得很不公平，也很委屈。于是决定就此表格如何填写与自己的直属上司沟通一下，希望领导们能将打分的标准进行统一和细化。
为了“讨好”你们，领导们都累死了
02 出力不讨好的量表
A组的经理非常认真地倾听了下属的意见，认为下属说的十分在理，便把收集上来的下属意见反馈给了团队高经，希望团队高经能重视来自民间的声音，将“讲师工作量考核表”调整的更加合理。
几天后，A组的团队成员接到了直属上司对修改“讲师工作量考核表”的反馈，结果却让下属大跌眼镜。
在一次小组的组会上，A组领导告诉成员说：“团队高经认为大家反馈的意见非常有价值，在填写“讲师工作量考核表”时，如何定义哪些属于“项目类”工作的确非常的困难，所以经过研究决定，从下个月起，将把 “项目类”内容从“讲师工作量考核表”中剔除，用加班，出差等其它内容来替代。
听到此番话语的A组成员们很是愕然，并不理解这份量表改动的意义和目的，会后，大家议论纷纷，认为这份量表中的指标设计，完全是把人当成了机器，根本体现不出来培训工作的价值，并对这份工作量表存在的价值以及当初设计量表的初心产生了极大的质疑。
领导们也觉得很委屈，觉得自己已经做的很不错了，为了“讨好“下属，听取员工的意见，修改了表格，迅速反馈，可最终下属还是不买账，感觉这个领导太难当了，身体快要被掏空，累死了。
这可真是一个出力不讨好的量表呀!
为了“讨好”你们，领导们都累死了
03 让管理回到目标本身的一个工具
人在职场工作，是非常需要归属感和认同感的，与同事一起探讨，交流，学习是一种享受和自我成长，
案例中的管理者，没有掌握有效的方法，不激发员工去系统思考工作带来的价值，在管理中就会出现如下的误区呢：
首先，他/她容易错把指标当目标，“讲师工作量考核表”中的所有内容均是对对员工的行为的更加控,这种做法很难唤醒员工“我要做事”的主动意识。
其次，案例中的这个“讲师工作量考核表”的设计和“人”没有任何的联结，没有体现出工作中的团队合作性，人的被需要这种需求并未满足，从而使得团队成员会把这个量表看成是一个枷锁，从而内心抑制，并进而带来成员间的猜忌。
最后，这个“讲师工作量考核表”的设计，没有体现出激励和自我发展的内容，这也与团队最初倡导的要“创建学习型团队“的初心相差甚远。
为了“讨好”你们，领导们都累死了
04 POA闪亮登场
做为一个管理者，在遇到类似“错把KPI当目标“这个棘手问题时，你会怎么做呢？
一个具备POA思维的管理者，在遇到这类问题时，他一定会先进行这样的思考：
POA “破”工作考核量表
1 工作考核量表是O还是A？
-是否还有其它的A来衡量员工的工作
2 被考核的下属是上司真正的P吗？
-怎样才能找到真正的P？
3 设计工作考核量表的O是什么？
4 为了达成这个O,这份“讲师工作量考核表”应该如何设计？
为了“讨好”你们，领导们都累死了
在这个极简的工具中，你能够看到它最重要的一点是关注了“人”的问题，强调资源是人带来的，是有共同的目标走在一起的人的集合，最重要的是POA了包括了组织的几个关健要素，如：目标，伙伴，行动，愿意等。
希望管理者在管理的过程中，能够将往哪里打仗的权利交给听得见炮声且愿意打胜仗的人吧。最后送上一名最喜欢的话与大家共勉：管理从来没有标准答案，合适自己的，就是最好的。
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