创意企业是主要靠人的脑力劳动产出产品的行业。
不同于依靠机器、资源、体力劳作的制造生产类企业，创意企业的资产非常轻——《资产负债表》里固定资产非常少。因此创意企业的设立门槛相对重资产企业低得多，大众创业、万众创新,企业数量的迅猛增长，这其中大量创意企业出现，竞争剧烈很多，据民进中央的调查报告，中国的中小企业的平均寿命仅2.5年。
虽然创意企业危机爆发的形式往往是以现金流、利润等管理上的危机现象为表现，但这类危机问题产生根本原因却往往是企业掉入了“过度关注短期目标”的发展陷阱，输掉了长期目标。
创意企业核心资产只有三个：一、虚拟资产——品牌；二、实体资产——团队；三、企业发动机——企业愿景。至于其他的，比如办公室电脑家具车辆等硬件软件等，都不是核心资产。远程办公的创意企业甚至可以脱离这些硬件环境运作。
创意企业要发展壮大，就是建设自己的“品牌+团队”，这才是企业的长期目标：企业的短期目标：业务、产值、利润等要为长期目标服务。而能保持企业在品牌和团队上不断前进的关键，却是常常被人忽略的企业动力系统——企业愿景。
一、虚拟资产——品牌
品牌“Brand” 这个词在英文里最早的字面原意是 “烙印”, 是古人在动物身上烙上印记以划分所有权的标识，后来不断地延伸开来。一个良好的品牌，比如耐克，一双打了耐克 logo 的球鞋可以比普通球鞋卖出高很多的价格，而且明确的把耐克与其他产品区别开来。
对于创意企业来说，品牌才是第一重要的核心资产，整个企业的发展应该围绕品牌增值进行。
树立品牌的意义在于吸引客户，让客户提前了解你，从而区别于简单向客户推销信息和产品的竞争对手。品牌策略把客户看作积极的共建者与参与者，企业品牌就像太阳系的太阳一样，创造一个引力场，把客户拉入了自己的轨道。假如客户在选择一个产品之前，已经认识到你的品牌，那么在用户做决定之前，你已经成功把产品置入用户选择区间。良好的品牌的营销可以直接影响用户最终决策，让用户直接做出对你有利的购买决策。
麦肯锡的CDJ消费者决策流程理论解释了品牌这个作用的原理：传统购买决策流程需要从购买考虑入手，经过各种信息的评估对比，最后决策购买。而品牌的用户决策流程则可以自成一环，用品牌在消费者购买前的品牌营销以及对品牌口碑的维护，转化为最终的销售或者重复购买。
不仅如此，麦肯锡发现在信息过剩的数字化时代，品牌能主动重塑消费者的决策流程。重塑消费者决策流程的结果就是品牌可以压缩甚至去除消费者的考虑和评估阶段，将用户直接锁定在品牌忠诚环内。这好比压缩恋爱阶段直接进入闪婚。这是因为当我们面临信息过载和选择过剩的时候，情感就会左右我们的选择。南加州大学的神经学教授Antonia Damasio的研究，通过核磁共振的神经图像显示，当人们评价一个品牌时，依靠情感（情绪和经历）多于信息（品牌信息和特性）。
企业品牌才是创意产业核心资产，然而品牌通常被企业放到一个次要位置，企业领导更被眼前的业绩、产值、利润所吸引，品牌不过是被当作一个企业的附加包装。但是其实品牌价值远大于产品价值。
品牌的关键词是：排斥。没有在顾客心目中成为品牌的企业，会被用户在选择的各个环节中排斥，通常只能靠低价格取胜。而低价是没有忠诚度的，客户总是寻找出价最低的人，于是大多数企业不断降价直到被迫出局。而实际上企业竞争本质不是价格，只有当客户没有看到品牌所提供的产品或服务的价值时，价格才成为问题。
品牌并不是简单由广告和知名度构成，企业愿景，是品牌之源。
企业愿景以品牌为载体，让产品销售给给那些同你拥有共同信念的人们。只有认可品牌的用户才能成为企业长期用户。
二、实体资产——团队
人才是团队的核心，打造团队的关键是：1、找到你能找到的最好的人；2、组建你能组建的最小的队伍；3、价值观激励管理。
创意企业是脑力的竞争，脑力的价值差异是特别巨大的，不能用工业时代的工厂标准来衡量，工业时代一个熟练工人的比一般的工人生产力多30-50%，而脑力劳动者中顶尖的人才，跟普通人比，应该是1万倍、10万倍的价值。当然这样的人才，其薪资肯定不会低，所以在你能付得起的程度内，找最好的人才。乔布斯说，他的成功就是建立在找到行业里最优秀的人才，一旦找到 5 个最一流的人才，这 5 个人就只想和最一流的人才一起工作，因此他们也只会招聘最一流的人才，然后公司就会形成一个只吸引最一流人才的良性循环。
Google的人才观更进一步：只雇聪明人。为了找到并留住最关键的最棒的5%的人，谷歌可以开出高于任何其他公司的价码。谷歌认为如果你雇佣1000个人，可能有700是被各种的政治斗争、结构、沟通、浪费、勾心斗角耗损了。所以，Google永远是最少、最聪明的一批人。
人才来了，怎么发挥他们的能力？创意企业的产品是源自员工的大脑，你不可能用鞭子强迫他把脑子里的创意挖出来，而是需要用更好的方式把人才激发出全部潜力。
创意企业的人才管理是最宁人困扰的：不能按照重资产企业的工厂泰勒制管理，也不能照搬大企业那种完整序列的管理层级方式，也不能像梁山好汉的江湖散漫模式， 创意企业的团队管理需要价值观激励式管理。
工作本身是艰苦的上坡，胡萝卜+大棒方法，企业又哄又拉又威吓着员工前进
传统管理，核心无非就是胡萝卜加大棒模式同时进行的一种策略，又被称为独裁者的怀柔政策。胡萝卜是利诱，大棒是威胁，两者都是在利用人的弱点，即人性中的贪婪和恐惧，去操控员工，这个方式的理论依据麦格雷戈《企业的人性面》中著名的X-Y理论，X理论假设人的本性是懒惰的，工作越少越好，因此管理者需要用大棍（纪律/考勤/绩效）对他们施加压力，而为了提高劳动积极性，又需要设置胡萝卜（奖励/表扬）。重资产型企业，简单劳动者，尤其是流水线工人，企业会乐于采用这种方式。而这一切都需要在管理中增加各种人力财力的管理成本。
而Y理论却假设大部分人并不抗拒工作，人们希望在工作上获得成就感，获得社会认同感。许多人具有主动的创新能力去解决问题，并把解决问题视为自身的成功。如果你在一个创意企业里，需要高级脑力劳动、面对高创造性要求的工作，你显然会赞同Y理论。
但是Y理论也是存在局限的，不可能因为不采用任何纪律和绩效措施，大家就一致地就有积极主动性了，人的惰性始终是存在的，完全的无监控难免陷入平庸懒人驱逐优秀员工的平均主义泥潭。
那么对于这些聪明的脑力劳动者该什么管理呢？也很简单，Y型员工希望被信任、被放权，才能激发出主动性。此时，价值观激励的意义体现出来了：价值观就是一个共同目标，它可以激励得到信任和放权的员工发挥主动性。就像给山坡的人设定了一个目标，同时给了他一辆自行车，让他自己作为发动机主动运转起来。这时候的大棒就变成一个可以放到最低的底线（最小纪律最大自由），而胡萝卜也只需要和目标挂钩（最高目标和奖励一体）。
任何时候，只有发自内心的意愿才是最为强大的。硬性的制度要求，利益的威逼利诱，都很难把一个人的真实潜能给激发出来。企业愿景，就是激发员工价值观的最重要能量。
自带工作积极性的主动型员工是企业动力，拉着企业上坡
三、企业的发动机——企业愿景
当你乘坐亚航的飞机，抬头看着它机身上的那四个英文单词：Now Everyone can fly，低头看看手中机票的价格，确是能感到“每个人都能飞”的情怀。虽然这家廉价航空的一些服务真是不怎么样。
亚航这句话“Now Everyone can fly”就是其企业愿景。企业愿景是企业未来的目标、存在的意义，也是企业之根本所在。它回答的是企业为什么要存在，对社会有何贡献，它未来的发展是个什么样子等根本性的问题。企业愿景推动着企业发展，它是企业真正的发动机。
1、企业存在的意义就是实证它的愿景。
每一个伟大的组织，每一个社团，每一个公司，都开始于一个愿景。没有愿景支撑，企业发展容易随波逐流，崔健曾在歌中唱到“多赚点钱，多赚点钱，钱赚多了事情就会变了。可是怎么有个够啊，不知不觉赚钱赚晕了头，把什么都给忘了！”。
没有坚强的愿景，在面对各种选择关口，各种困难时期，如何确定自己所做是正确的？比如Google的愿景：组织全球的信息，让每个人都能随时、随地获取信息；如果你有了这样的愿景，谷歌的各种服务，比如G-mail应该收费还是免费的问题就很清晰了。谷歌的各种新业务，比如早期发射卫星做谷歌地球，现在做机器人、人工智能等发展方向用其企业愿景判断，立刻可以这是否正确。
2、愿景是价值观，是信念，可以赢得伙伴、用户。
企业愿景以某种价值观呈现，它吸引社会上有同类信念的人。比如团队人才，企业雇佣人才目的不是雇佣以工作换取金钱的人们；是雇佣那些与你拥有同样信念的人，这时候他们不仅是员工，而是伙伴。这样的伙伴才能一起前行，面对风雨迎头而上，而不会“大难临头各自飞”。
企业愿景也能让产品更具有吸引力，不是仅仅出售给那些需要你的产品的人们；目的是销售给那些同你拥有共同信念的人们。这些人也能成为你长期的交易用户，产生品牌忠诚度；而不是竞争产品给点便宜，做个活动，立刻变节过去。
日本松下电器的创始人松下幸之助曾经讲到，员工一旦进入松下，首先告诉他松下是一个有愿景的企业；其次，给这些人以信心；第三，使他们能够根据整个企业未来的发展，制定自己的生涯规划，使个人生涯规划立足于企业的发展愿景。
如果一个企业有愿景，员工就会追随它，而且员工也不会迷失方向。 “选择了一个企业，就是选择一种生活”，如果企业领导者可以树立长远的经营目标，就会赢得员工、伙伴和社会的认可。
诚然，一家创意企业的最初的成功，更多的时候是抓住了某个机遇。但是在某个机遇的前提下发展，这只是企业道路的第一步，如何在风云莫测的市场中生存并存活下来，躲过一个又一个陷阱，需要企业发展核心资产：自己的“品牌”，自己的“团队”，并用明确的“企业愿景”来引导推动企业前行。
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