1、态度优先。
态度决定行为。一个人才华再高，态度不端正，企业恐怕很难安心的把他放在一个核心位置上；相反，一个积极向上、忠于公司的普通员工，即使技能差一些，只要有一颗向上的心，我想他的技能总归会提升上来，最终符合公司的发展要求，这就是我们企业需要的人才。因此，培育下属，要首先注重对下属态度/价值观、思想观念、责任心等方面的教导，否则他很可能是一颗定时炸弹，会对公司造成危害。
2、循序渐进。
柳传志说，“培养人才跟培养裁缝师是同样的道理，不能一开始就给他一块上等毛料做西服，而应该让他从缝鞋垫做起。鞋垫做好了再做短裤，然后再做长裤、衬衣，最后才是做西装。不能拔苗助长，操之过急。即使是帅才，也要从最基本的工作做起，待到经验和能力都达到时，再给予更高的平台。”在这个过程中要允许犯错，谁都有过失的时候，有一丁点失误，就一棒子打死，那是不合适的。主管在培育部属某项能力的时候，一定要多问问自己，就这一点，你是如何训练他的，教了他几遍？让他演练了几遍？如果这些都没有，很可能就是赶鸭子上架，结果员工因为技能不熟练，而付出更多的学习成本。
3、随时随地。
随时随地就是要求管理者在下属工作中发现问题或错误要及时给予更正。这就要求我们管理者要做到两点：一是多走动，二是用恰当的方式及时纠正。随地，就是不一定非得是工作场所，要求我们多走动，这样可以真切的发现身边的问题所在，而不是道听途说。随时，就是体现及时性，这样可以让员工印象更深刻，及时改善可以减少失误成本。
应该是2009年的一个冬日的中午，我正走在公司走道里，我们一位副总就叫住我。
“来来来，请过来一下”副总微笑着，招手，把我叫到一边。
当时有点懵，心里犯嘀咕，一直在想：我犯什么错了吗？好像没有啊。
“你看看，你有什么不妥的地方？”副总微笑着小声的问道。
我第一个反应是裤子拉链，看了下，没问题。我再看看全身，还仔细检查了一番，更懵了，心想：没有什么大的问题啊，穿着即使有些小问题，但也好像不影响工作吧？
“请副总指点”我也无奈的笑着问道。
“你看”他伸手拉了一下我隐约要露出衬衫袖口的秋衣。（当时的秋衣和衬衫的袖口几乎平行）“其他人，我可能不会提醒他，但是，你是一名培训师，在某些方面来讲，衣着形象要更为重要，你说呢？”
“是是是，副总，是我疏忽，这样确实不太好”当秋衣抽出来的时候，我就当时尴尬了，确实有点不雅。是啊，我还是一名培训师呢，岗前培训都是我做的，我还一直主张“人不可貌相”是一个伪命题，无数次强调形象的重要性呢，有点惭愧。
至此，我从来没有出现过类似的情形，确实，秋衣露出衬衫的袖口是一件非常不雅、尴尬的事。如果不是副总那天及时的提醒我，我可能至今也不会意识到这是一个问题。
我们做管理者的，有时候就要这样，随时，随地的指出不足，及时让部属改善。
4、身教胜于言传。
言传在教导下属的过程中固然很重要，但管理者的行为，以身作则更是培育下属最起码的要求。管理者自己没有做到的就不可能要求下属做好。
记得有一次也是同那位副总一起去一所高校做培训宣讲，结束之后，走在校园的步道上，校园很大，满地都是草坪，为了尽快走到门口，我不自觉的走上了草坪上一条被踏出来的“捷径小道”。没走几步就被后面的符总叫住“回来回来，走正道，走正道”
当时心里就想“不要紧吧，反正已经这样了”
副总看到我有点不快的表情，对我说“如果我们每个人都这样做，那么这条本是草坪的绿色就永远是一条不和谐的“便道”了，如果我们尽可能的影响身边的每一个人，走正道，那么它总有一天肯定会重新长出来，成为一个完整的草坪”
是啊，“走正道”，尽可能影响身边的每一个人。至今，我也是尽可能的这么去做。
有的时候管理者的身先士卒表率作用不一定能带动起所有下属员工，但管理者不良的言行举止却会很快影响到下属的行为，甚至会带坏好的员工。所以，管理者必须注重自己的日常行为，用实际行动去影响下属。
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