本书讲了什么

本书作者归纳自己二十多年的管理咨询经验及研究报告，集德鲁克、韦尔奇、法约尔等全球著名管理大师卓越思想，将打造正能量团队的方法分享出来。

作者什么来头

柏秉斯基，世界最著名的正能量管理大师。

第一章 只有正能量团队能创造奇迹

专注于你的团队

我们无法强迫人们迸发出正面的能量，因此，管理者必须为正能量的迸发创造好的环境条件。这些环境条件一定要充满养分或者至少有这样的趋势，这和园丁为了使花草茂密生长而创造好的环境没什么不同。

你首先要做别人的学生，深人观察他们的梦想是什么，他们害怕些什么，以及他们的渴求与希望是什么，并且研究怎样创造有助于让大家实现共同目标而团结协作、奋力拼搏的环境。

注重团队正能量的建设而不仅是个人目标

团队建设者，努力地培养团队成员。他们帮助团队成员进步或学会新的技能。他们是顾问，是教练，一直心系团队，把团队的宏观蓝图装在心中(团队的使命、愿景、价值与战略)，并确定努力的方向，思考如何帮助他们自己以及其他团队成员成长。

私利追逐者。他们也希望团队能够成功，但他们是“不论好坏，沉浮全靠自己”原则的忠实信奉者。在这一原则下，他们坚持认为，如果你掉进了池塘里，能不能爬出来，全在于你自己。私利追逐者关注的主要是自己个人的目标，他们也许会比别人先达到自己的目标。他们也会盯着团队的蓝图(使命、愿景、价值与战略)，但那只是为了确认他们下一步应该往哪里爬。私利追逐者秉持的态度是，如果你想得到什么，应该自己去解决。

你是一个建设者还是一个私利追逐者

你鼓励并帮助他人参与你为自己选择的专业技能提升活动呜?

你会牺牲自己的时间，在聚光灯下培训他人，以便让他们更胜任工作呜?

你是否在项目上寻求过帮助、并在得到表扬的时候跟帮助过你的人分享荣誉?

你真的乐于帮助他人建立自尊吗?

你会先去寻找解决问题的方法，而不是先找一个人来责备吗?

当有人带了问题来找你，你会少说多听吗?

你会和周围的人分享新知识与信息吗?

你会寻找更多方法，以帮助周围的人更好地做好手头的率情吗?

当出错的时候，你承担责任的速度与程度，与你享有荣誉时的速度和程度一样吗?

你为他人做事的时候，是不求回报的吗?

打造团队正能量：从自己开始

你自己要在自身素质与专业技能上有所提高，:

坚持团队建设者的原则与行为，并且当事情在你预期的时间内没有实现时不放弃。

做你团队里的每一个人劝学生。因为，就像不同的植物与不同类型的木材一样，每个人都有自身的独到之处。促使一棵植物成长的条件，也许藏在另一裸植物里面，所以，你必须做一个与时俱进、善于观察的学生。

第二章 正能量团队的核心

了解你的核心职责

员工被授予某职位或者被安排具体负责的事情是什么。

期望员工对职责内的工作流程是什么。

通过执行工作流程，期望的结果(产出)是什么。

你可以拥有多重角色

洞察到当你戴上一顶特殊的帽子时别人对你的期望是什么样的。成功的关键就在于了解什么时候扮演管理者的角色，什么时候扮演一线员工的角色。形状、性能等。同样，管理者也必须熟知每一个团队成员的能力、极限、特点以及他们之间的细微差别。这些基本的认识，使管理者能够更好地分配任务，更好地训练、指导、培训员工，也能使管理者在其他领域作出更明智的决定。建议.把人与’流程作为管理者的核心职责。

正能量不足时应该这样调整

如果效率不够理想，调整培训员工与安排人员的方式。改变目前在团队系统里的调整方式。如果把有才干的团队成员放置在错误的职位上，会降低整个团队的效率。管理者不仅要了解所调动人员的知识、技能以及态度，还要顾全大局.预计这样的行为可能带来的连锁反应。如果在没有了解这些情况

第三章 认清你的角色，才能做对事情

过度控制细节的现象

团队成员的流动率很高。

团队成员认为他们所做的事情都不够好。

团队成员在决策前必须先向老板进行核实。

团队成员不再创新。

要求团队成员对结果负责，但是却很少或者没有给团队

成员提供达到目标所需要的各种工具。

害怕:微观管理的最直接因素

害怕别人不能把工作做好.所以他们自己亲自做:由于害怕失去已经获得的荣誉，所以，他们会在制作“最后的成品”过程中插上一手。

害怕其他的一线员工不断进步，成为业务明星，从而降低自己的影响力。

大家都害怕被别人标上无所事事的标签。

第四章 了解你的职责，牢记你最该做什么

明确职责的4个步骤

开始时就要想到结果:清晰地阐述新岗位所要求的知识、技能以及工作态度。

评佑每一位管理者的能力，并把他们与岗位职责列表作对比。

采用培训方法来提升管理者的能力，让管理者达到要求的水平。

定期地给新的管理者提出反馈，强化其职业成长与发展。

每个岗位都需要一份明确的职位描述。它必须是一个最新的职责与任务的列表。成立专家小组，一起写出他们认为这个岗位所需要执行的任务，找出大家都列出的然后排列优先级。

制订什么样的培训计划，取决子胜任某个特定职位需要什么技能。每个职位都有自己的独特要求，所以，培训也就要求必须根据不同的职位作出调整。唯一一个既能让你在作为一线员工时获得成功。也能让你在作为管理者时获得成功的技能.就是学习的能力。

拥有了正确方向，才能把事情做正确

组织里的每一个级别.都有各自不同的思维方式。当你的顶头上司.到你能够培训别人去做你做的事时，你在公司的价值就提高了.因为你正在复制你自己。同样，当团队运转顺畅后，你要培训团队成员如何排除困难、解决问题，这样，你就可以有更多的时间完成更高层次的管理任务。你的顶头上司希望你手下的团队能够运转顺畅，而且不需要经常去“救火”，因为这样，他们就不必为团队担优。

微观管理的原因:

微观管理通常产生于个人实现内心动机的渴望。

有志获得成功的人，通常想要知道他们正处于成功的哪个阶段。

把成功与内心动机相连的“通用货币”，往往是那句“干得好”。

很多的管理培训通常由于提供很少的(几乎没有)实际训练，因此不能够解决问题。

组织必需:

一个组织里面的每一个级别，都需要有相应级别的思维方式。

每一个职位必须有清晰的职责定义。

整个组织中，持续地培训与指导是必要的。

新管理者必须接受:

详细的职责说明。

揭示“是什么”与“需要什么”之间区别的评估。

培训、训练以及指导。

定期反馈。

第五章 什么在阻碍团队正能量

宣称某人没有动机，是一个错误的说法，因为每一个人的行为，都有他们的动机。

阻碍团队正能量的五种最常见的恐惧

对批评的恐惧。

对失败的恐惧。

对拒绝的恐惧。、

对得不到自己想要的事物的恐惧。

对失去自己所拥有事物的恐惧。

怎样发挥出无限的正能量

如果某人不能融人到团队由来，管理者应该做到:识别一个人的内在动机，并把它与手头的任务联系起来；识别并移除一个人内在动机上的任何障碍。

把动机与正能量联系起来，其原理是:如果我们所创造的条件与人的内部动力以及价值观相联系，那么，员工就会主动参与。但是，如果我们创造的条件与人的价值观相冲突，员土就会置身事外，只是简单地混日子拿工资。事情就是这么简单。

释放出他人的正能量

全身心地学习内在地激发人的因素是什么。

创造一个安全舒适的环境。让人们参与进来的时候，感觉到受欢迎并且觉得值得。

操纵，就是考虑别人想要做某事的原因，然后说服他们，你的想法是正确的。

激发，就是真诚地寻找他人的需要、愿望，然后找到双方都认可的解决方法，这样，他们与你的目标才能够实现。

第六章 因人而异，提升团队士气

如何了解他人的想法、行为和动力

评估他人的思考方式，用MBTI测试。

评估人在不同的环境下如何控制自己的行为，用DISC测试。

评估人们为什么采取某种行动，用职场动机评估。

评估后要谈论的事情包括

他们同意或不同意评估结果中的哪一条?

他们希望看到什么样的不同的自己?

哪些优点时团队最有贡献?

哪些缺点最需要关注?

他们是否意识到如何与他人相处?

因势利导，积极营造团队正能量的氛围

承认每个人都各不相同。重视差异。

第七章 让每个人感到被重视

员工希望知晓公司的发展蓝图，否则，就很难激发团队成员的正能量。当员工理解了公司的长远目标以及他们该如何实现这个目标的时候，其工作效率会更高，那么公司的赢利能力也会得到增强。

要引导大家一起思考

必须不时地引导大家思考公司和组织的发展蓝图，以及如何把它与我们每个人的愿景、使命及价值观相联系。

强烈关注目标，产生团队正能量

目标谈得越多越容易实现，最好是集中你的精力来描绘一幅理想的未来蓝图。给你的团队一个你想要的事物的心理景象，记住。不是不想要的事物。大脑回路一旦就位后，就会抵制更改。所以，一定要保证这个心理状况是你想要的。专注于你想要的—而不是你不想要的。越是期望看到的目标越容易看到。

第八章 授权，要准确有效

授权，把目标交给每个人

在某些方面，授权就像是翻译:领导层飞翔在一万两千的高空，拍到了他们眼前的宏观蓝图，他们察看近处的森林，远眺遥远的地平线，在确定公司的最佳发展方向后，他们就设定目标，并把这些目标交给他们下面的中层管理者去完成。一支充满正能量的团队，其成员总是想知道他们的工作如何服务于宏观的发展蓝图。

你要授权的是什么。授权给谁以及如何授权.对整个团队是否成功起着十分重要的作用。决定着你是打造一支正能量团队，还是打造一支勉强服从的团队。本质上，当你在授权时，你应该转达三件事:

职责(完成工作的责任或义务)。

职权(做该工作的权力与义务):，

问责义务(解释与证明结果的义务)。

怎样才是成功的授权

找到最适合的人。为一份工作找到最适合的人。必要时要培训你的员工。不要期望完美，也不要时错误反应过度。

彼此间建立信任。解决员工的任何担忧或顾虑。信任员工，并且允许他们犯错误。不要期望他们做事情的过程和你的一样。

给出最明确的目标。就最终产品的要求与截止日期达成一致。

大胆地放手。不一要介入然后接管(这点很少有例外)。不要只给人责任而不给人权力。只在事情变得不可控制的时候再去提供帮助。给予鼓励。

定期评估结果。尽一切可能进行面时面的沟通。在重要转折点上达成共识。不要问“你理解了吗”。对你作出的授权持续地跟进。

大胆地称赞。对员工表现出的积极性与解决问题的能力表示赞赏。在他人面前称赞团队成员的工作。对别人做的工作所带来的荣誉，不要轻易剥夺。

第九章 只开有价值的会

会议必须有明确的目的

没有明确目的的会议取消。

汇报情况的会议缩减。

决策会议提前派发资料。

会议结束的时候，一定会形成什么样的决定?

会议需要交流什么内容?

召开这次会议与我们团队的目标相一致吗?

如何让会议开得更有价值

我们可以通过收集与分析反馈来确定会议的价值。会议的四种基本类型是:

通报信息型会议。

解决问题型会议。

计划型会议。

退出或团从建设型会议。

第十章 倾听，让团队人心凝聚起来

价值百万的建议

听到:用耳朵接收到声音。倾听:真正地尽力去理解另一个人的观点。阻碍倾听的最大障碍是恐惧感。大家害怕如果他们暂时把自己的观点放在一边，然后真正努力地去理解另一个人的观点时，可能会发生:

1.倾听可能会被人认为是一种认问，即使认同不存在。

2.他们会学到一些新的东西，从而使他们觉得自己的规点并不完善。

3.他们无法获得自己的观.点被别人听到的机会。

有目的地倾听，可以消除猜测与误解。但要强调一点:你必须去理解。只有理解才能建立信任。没有理解，你将错过目标并降低你的团队战斗力。

什么在阻碍我们倾听建议

说话的人拖拖拉拉，没完没了。

听话的人被激怒的时候。

听的人对讨论的问题已经作出决定的时候。

听的人被其他更重要的事情弄得心烦意乱的时候。

听的人对说话的人所说的内容不感兴趣的时候。

第十一章 有效解决分歧，让团队更团结

团结，正能量团队不可缺少的因素

在不影响团结的分歧中，所有的问题都可以拿到台面上来进行客观的讨论。每一方都可以自信地陈述自己的立场，而另一方则真诚地倾听。这就是:追求理解。每一种可行的方法都是通过开放的思维、思考连锁效应以及权衡每一个解决方案而提出来的。紧张的关系，实际上就是把分歧藏在心里不说出来。

营造一个解决分歧的轻松氛围

良好的倾听，可以防止大多数紧张关系的产生。当我们真正地理解对方并寻找双赢的解决方案时，分歧就可以很快地解决。

利用关系阶梯解决矛盾

专注于他人的想法与感受。

确认你的理解。

寻求信任。

温和地探寻真相。

建立希望。

第十二章 持续培训，让每个人拥有足够的能力应对问题

为什么员工会跳槽

员工跳槽的主要原因是厌倦或缺乏挑战，次要原因是缺少发展与进步的机会。可能出乎你的意料，“薪酬过低”仅排在离职原因列表中的第9位。

我们通过数学计算.明白了更换人员的费用远远高于为提高他们而付出的培训费用。也就是说，实际上你可以增加你的培训预算，从而节省员工跳槽造成的巨额支出。

最正确有效的培训方法有哪些

培训师做，培训师解释。

培训师做，学生解释。

学生做，培训师解释。

学生做，学生解释，培训师评估。

一种世界通用的培训方法

分析。识别现状与目标之间的差距。

设计。确定学习目标。

发展。确定如何进行熟练度测试。

执行。培训的交付。

评估。确认培训的有效性。

第十三章 一群正能量的人≠正能量团队

你可以选择创造正能量团队

如果你想创造一支高效、具有正能量的团队，必须在团队成员落后的时候不断地帮助他们，让他们跟上。你绝不能让失败成为他们将来成功的障碍。

只有正能量团队才能生存

我在这次失败中能学到的最重要的五件事是什么?

我努力去做之前，有谁成功了，并且我们可以从他们那里学到什么?

为增加成功的概率，我可以对我的计划增加什么内容或者作出什么样的更改?

我怎样才能让他人参与进来，让更多的人来评估我的进步?

第十四章 持续传递正能量，让团队卓有成效

赞扬每个人的成就

传递正能量，需要你维护辛辛苦苦建立起来的环境。对于员工额外的付出，要大胆地赞扬。这种行为会让正能，持续下去。当一个经理注意到某人做了某事是值得提倡的，并且同事注意到了之后花时间写下他们的发现，这就培养了团队精神—一个让团队中所有人员想要成功的精神。

对待员工的态度决定着团队的未来

当你看见信任、看见分享的时候，赞扬它，赞扬同志之情.赞扬成员的奉献;当你看见共同目标的达成以及充满决心时，赞扬它。我相信你能够做到。并且我相信，如果你愿意，你能够打造出一个成功的、充满正能量的团队。而且，传递正能量，是一个持续的过程，要源源不断地将这种正能量持续传递下去。