职场上每个人做的每件事都是自己的名片，在这个名片上，靠谱比能力更重要，靠谱的人即使做不专业的事也能办好。
遇到问题的时候，要先定义问题，如果问了一个错问题，当然不会有答案，又从何处寻找呢。其次要给问题里的概念一个清晰的定义。
什么叫靠谱，就是“凡事有交代，件件有着落，事事有回音”。这三件事其实是一件事，就是要团队中每个人在协作中构建闭环。所谓闭环，就是一件事有开头就必定有结尾。我们可以自省一下，做一件事情，我不会半途而废吗？一件东西用完之后，一定会放回原地吗？别人跟你说一件事，你办不办得成，都一定会回复吗？如果当时不能够回复，在你回复的时候，会解释一下上次不回复的原因吗？
这就叫有开头必有结尾，一件事在某个人这里完成了闭环，意思就是你和周边的协作网络始终保持高效的互动。
一般人做到根本不容易，靠谱我们都懂，股票止损我们也都明白，这些都是一切 “世人皆知的秘密” ，之所以最终真的是秘密，实际上是因为这秘密实际上是 “如何做到?” 也就是说，WHAT常常谈不上是秘密，因为其实谁都知道；HOW才是真正的秘密，只因为“即便把那秘密是什么全都告诉你，你还是做不到！”
——换言之，这个秘密其实就是，你不知道如何做得到！那怎么办，学啊。我们所有人都喜欢盯着别人的缺点看，但总是 “严以待人，宽以待己 ” 。看别人的执行力不行，别人不能做到自律等等，其实万事要反求诸己：所有的问题终究都是自己的问题。
就这个问题，要做但是做不到是因为你不知道怎么做，想明白了怎么做，那就直接去做了。想不明白那就去学，但是我们一般都会把这件最重要的事先放下，去处理那些简单又紧急的事，到头来时间不够用，想下这不就是拖延症晚期患者吗？本来都是很简单的小创口，没有重视，拖下去非得危急生命、变成紧急的事才去处理，到头来一天到晚忙着处理危急，分不清什么才是最重要的事。
要分清什么是最重要的事，首先要给 “最重要的事” 一个定义，比如说：
执行力：执行力就是指一个人清楚的知道怎么一步一步做下去。
分解问题：如果会做，直接做就是了。如果不会做，当然是要去学了！
明白了执行力的问题，再定义一下什么是团队——团队的核心是复制。是老板把能力复制给员工，薪水就是买员工的时间，让他做这些重复性的事情，解放老板的生产力去处理那些更重要的事上，只要老板一直在处理最重要的事情，就不会有事情变成紧急的事情，再次进入处理危机的困局中。
请来的员工不是给你主意的，那是咨询公司干的事。人力资源几千块的员工，哪会有咨询公司顾问的能力？顺着讲这个逻辑，如果是咨询公司的顾问，那就是合伙人的合作关系，而不是领导与被领导的关系了，合伙人的合作基础是资源的互补，员工是需要你引领、监管和分享的。
企业是一个 “资源集合” ，所有参与企业的人，都提供他们的资源，然后获得相应的回报，这就是企业的本质。而对于一种只能提供自己的时间和执行力的话，他只能作为员工任你调遣。那怎么定义合伙制呢？
我再举一个例子：一个公司有三个股东，一个股东占60%股份，另外两个小股东分别是20%。这家企业是由那个60%的股东来管理的，这个股东一心想把公司做大，所以不断地使用公司的盈利来扩大投资，而另外两个小股东希望能够分红。那分多少呢？那个60%的股东觉得分个10%到20%的红利就不错了，起码可以让这两个小股东满意，公司就这样经营了几年。
后来，这家公司做大了，谋求在创业板上市，这个时候拥有60%的股东觉得，这些年全是靠自己打拼，另外两个小股东基本没有贡献，每年都坐地分钱。上市之后，他的股权又会被大大稀释。所以，在准备上市之前，他就想了其它办法让另外两个小股东先行退出，然后自己再想办法准备上市，大家最后不欢而散。
此时他遇到的问题是合伙人看好公司发展，就是不退出，应该怎样处理呢？
这个局是他自己设的，走到这一步已经变成了“困局”，仅凭自己很难破掉了。（自己设的局自己基本破不掉）这时候对问题的定义是：什么是合伙制企业?
合伙制企业的逻辑是，就是使用各自资源的互补性协作，谋求进一步发展。
出来创业的人，“合伙人”最底层的基因，就是前期资源上的互补，一定会在未来的某个点上消耗掉，资源没有了互补性，合作的基础就不存在了，所以在这个层面上无解。只有在创业之初，就需要先想好和制定退出机制。
我希望你能把其中的逻辑想清楚，之后再去考虑合资合作的问题。在合伙创业的时候，就要首先考虑建立一个，理性、清晰、界限清楚的退出机制，这才是最重要的破局之道。
罗辑思维公司的创业模式就是这样：他们有三位创始人，一个提供技术，一个提供管理，一个负责推广。他们约定，当其中某个人不具备资源的互补时，两人投票，第三人直接出局并获得补偿。
你要自己思考，看看这个逻辑对不对，跟我交流一下。
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