先感谢这6位朋友的邀请，看来得好好准备一下这个问题了。
工作多年，最大的感触就是，人和人之间的差距，真的可以突然拉大。
当你还在因为老板的某句指责，而抱怨老板看不到自己的努力时，
会向上管理的人已经通过有技巧的沟通解开老板的疑惑；
当你抱怨老板给我们安排不可能完成的任务，为结果发愁的时候，
会向上管理的人正在努力管理老板的预期，为后面的结果做铺垫；
当老板对我们发脾气，我们过于情绪化导致一整天无心工作的时候，
会向上管理的人已经调整好自己的情绪，并且投入到下一份可能会让老板赞扬的工作中了。
你经常会发现，和你朝夕相处的同事，突然被提拔了，这是为什么？
因为ta具备职场的必备技能——「向上管理」。
一、向上管理的本质
我们经常会说「领导力」、「执行力」、「协作力」，但总是不爱提「向上管理」，因为这个词总是颇受争议。
但其实你可以看看那些从一线走向高管，那些在你身边感觉突然逆袭了一样的同事朋友，哪个不是深谙向上管理之道。
理由很简单，你做任何事，任何项目，无一例外都要上头领导/老板的和支持，级别越高，越懂得这个理儿。
这个现象也很奇怪，越是一线，越想躲着领导，而越高层，越会管理领导。于是，两级分化就出来了。
老有人和我抱怨，自己这个项目经理无权有责，干啥啥推进不了，还天天挨骂。就是因为你做不好「向上管理」
01 那什么是向上管理？
通晓与领导的相处之道，懂得如何影响自己的领导，为自己创造更好的条件，和你的领导互相成就。
这种影响领导的过程，称之为向上管理。
管理的本质，是通过他人拿结果，你为了完成目标，难道领导不算他人吗？
这里还有两个关键词：影响和互相成就。
什么是影响？
这个影响，不是溜须拍马或阿谀奉承得到的晋升，而是影响力。
而影响力又被解释为战略影响、印象管理、善于表现的能力、目标的说服力以及合作促成的影响力等。
本质就是读懂领导的想法并能够加以影响，从而得到你想要的资源或者结果。
什么是互相成就？
互相成就就是满足各自的需求，一起拿结果。
上司对下属最大的需求就是“我就想知道今天进度到哪了”；
下属对上司真正的需求就是“资源支持”：
▫我这事不懂，你能不能给我讲一下？
▫这一块缺人，能不能批准一下？
02 关于向上管理的普遍误区
1、认为“向上管理”是代表着要向上级拍马屁，谄媚领导。
这个问题已经解释过了，向上管理和拍马屁不是一件事，是用一些正确的方法，利用自己的价值与领导进行价值交换。
2、只要自己把业务做好，把工作做好，就会完全出头，就会博得领导的赏识。
醒醒吧，酒香不怕巷子深的时代早就过去了，况且你的酒可能还不够香。
酒不够香可能又引出下一个误区。
3、项目已经延误了，我现在去汇报肯定要挨批，不如等处理完了再说吧？
03 为什么要重视向上管理？
为什么要重视？
因为你要管理的对象，决定着你的资源分配、你的升职加薪、你的项目推进难度，以及所有和你的工作相关的一切……
彼得·德鲁克在《卓有成效的管理者》一书中说到：“工作要想卓有成效，下属发现并发挥上司的长处是关键。“
总的来说，你的上级对你有这3个作用：
协作：帮助你与其他人更好地展开协作。
决策：确保你的优先级重点和公司规划一致。
资源：为你提供完成工作目标的各种资源。
这么有用，还不好好管理起来，在等啥？
那么问题来了，要怎么做好「向上管理」？
二、怎么做好「向上管理」
在把理论落地之前，还是要先强化一下认知，一旦形成了正确的认知，所有的方法论才有落地的可能性。
01 强化认知
关于向上管理的重要认知有这些：
管理上级的核心是争取资源，管理好上级，可以让你获取更多的资源完成目标。
向上管理可以让你在领导忽然有情绪了，你能安抚住他的情绪，而不让他干扰到你。
向上管理可以让你在面对领导提出过高要求时，让他知道，有些事情我做不到。
向上管理可以让你在领导指责你工作结果不好的时候，你能和他说清楚，你在工作过程中的努力，以及接下来会做的调整。
最后也是最重要的，你始终是你自己的主角，老板也可能只是你人生中某一段戏的客串，和他演好对手戏共同成就，是对你自己负责。能从他身上得到什么，才是你应该专注的重点。
这些认知我建议你反复思考，思考到你自己彻底相信。
马云曾经说过，多数人因为看见而相信，少数人因为相信而看见。
向上管理这件事，就应该先相信，然后才能看到成效。
一旦你形成了这个认知系统，就不会轻视「向上管理」，不会主动逃避沟通。
先下一剂猛药，下面开始我的方法论。
02 知己知彼，了解领导
我们了解领导的目的是为了选择合适的沟通方式和方法。
我有一个学员，工作10年，不久前加入新公司，从运维转岗到了项目经理岗位，开启全新的职业旅程。
但是加入公司以后，在上下级配合上，他也有些吃力，领导会很明确地说，他做的一些文件和数据分析的内容，达不到他的要求，这让他非常困扰：
明明很用心，为什么还达不到要求，也拿不到认可？
其实是因为他不还不理解他的上司。我这有一张“理解上司”清单，看看你对你的上司了解多少？
说实话，老原也做不全面，但是好歹有个方向和目标不是？其实我是想说，我们能做的可以更多。
比如，在领导下达任务目标时，可以主动沟通，集中地问他：
您对于我们这个项目/任务的最低目标是什么？完成的标准是什么？不能接受和容忍的错误是什么？
不要怕问，先问总比错了再问来的好吧。
正常来说，只要你敢问，领导都会愿意解答的。
有时工作很难推进，仅仅是因为你没有get到这项工作的真正目标。
03 管理干系人
知道了怎么理解上司还不够，就拿项目经理而言，相关干系人不止领导一个，在什么时候，面对什么人，要用什么样的管理方式，管理到什么程度比较好？这些都要搞清楚。
推荐大家用我们项目管理工具——权利/权益矩阵。
权力/利益矩阵：根据干系人权力及利益进行分类。Y轴指干系人对项目拥有的权利，X轴指项目对干系人利益的影响。
权力/利益矩阵的一个有价值的发展，就是它根据利益相关者与其持有的权力大小的关系，以及从何种程度上表现出对组织战略的兴趣，对其分类。
你可以用这张图，基于他们对你的工作项目相关的权利与利益关系，判断自己所面对的相关干系人，应该用怎样的策略，满足他们怎样的需求。
04 经营信任
经营信任是需要在反复的尝试和正反馈当中积累的，你必须勇敢的去实践。
根据老原多年的项目管理和职场经验，在经营上下级信任方面，我有2个具体收获想分享给你们。
第一，主动汇报进展，主动沟通，真诚地和上级相处。
第二，理解预期，并通过自己的工作成果，逐渐达到领导的预期。
接下来就基于这两点展开说说：
05 你要足够不可替代，才能得到平等对待
我强调了很多遍，向上管理不是靠耍嘴皮子拍马屁得到的资源和晋升，是通过价值交换与领导共同成就。
这里的价值，就是你自己的核心竞争力。
不是成为上级的附属，一个只知道“执行”的工具人。
这个能力非常重要，你必须在某种程度上对于领导而言，是不可或缺的，才有办法通过向上管理达成自己的目的。
所以说，单靠阿谀奉承的不是「向上管理」。
怎么理解呢？
我带一个10人的团队，刚开始大家的合作肯定是不够放心的，所以我会追在他屁股后面，像直升机一样，这个阶段，一个人是这样，十个人也得这样。
但在接下来的某个时间点，我的团队里有一个人可以把某个工作解决的很好，而且还给我闭环了，让我可以放心了。
再试一次，还是这样，我可能就会让他把事抱走，我就不管了。
这就是和领导、团队协同进化，你想，这时候，我的这个下属还会苦恼“怎么获得信任”、“怎么争取资源”这样的问题吗？
完全不会，迎刃而解了啊。领导支持你，就是支持他自己。
因为你足够不可替代，才可以得到平等对待。
06 向上沟通
最重要的永远在压轴。
好像大家说到「向上管理」，都会和管理领导和自己的关系扯上。
其实不是，就像得到CEO脱不花说的：“向上管理是为了更好地向上沟通，完成我们的任务。“
无论是对项目经理还是放大了对于职场人来说，沟通都是挺拧巴一词。
为啥这么说？
一是大家不屑于向上沟通，另一个又觉得没有好好沟通会让自己在职场上吃亏。
要解决沟通问题，其实就是解决频率问题。
“除非到万不得已，绝对不和老板说话“是你们平时的样子吧？
赶紧改改。先建立向上沟通的节奏，别让你的老板有“失控感”。
写在最后
最后再借用脱不花在给员工培训时，讲的一堂课：“职场不是闭卷考试，职场是一个开放性的任务，你可以去问人、求人、请教人。你要整合所有资源，把工作完成。“
这里的资源，就是领导。真正能够走的长远的，单靠“向上管理”还不够，更要吸收领导的价值，增强自己的核心竞争力！
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