前面的话：人月神话这本书刚看的时候一脸懵逼，我也没有完全看懂，但是对于一些非技术语汇内容觉得还是挺有指导意义。作者一开始提出焦油坑这个概念，之后通过刨析开发的本质、项目开发过程，为通过焦油坑提出了几个不同方面的建议。

1

焦油坑

过去几十年的大型系统开发就犹如一个焦油坑，很多大型动物在其中剧烈挣扎，他们中大多数开发出了可运行的系统--不过，其中只有非常少数的项目满足了目标、时间进度和预算的要求。

各种团队，大型的和小型的，庞杂的和精干的，一个接一个淹没在了焦油坑中。表面上看起来好像没有任何一个单独的问题会导致困难，每个都能被解决，但是当它们相互纠缠和累积在一起的时候，团队的行动就会变得越来越慢且很难看清问题的本质。

2

人月神话

缺乏合理的时间进度是造成项目滞后的最主要原因，它比其他所有因素加起来影响还大。

我们围绕成本核算的估计技术，混淆了工作量和项目进展。人月是危险和带有欺骗性的神话，因为它暗示人员数量和时间是可以相互替换的。

向软件项目中增派人手从三个方面增加了项目必要的总体工作量：

任务重新分配本身和所造成的工作中断；

培训新人员；

额外的相互沟通。

关于进度安排，我的经验是为1/3计划、1/6编码、1/4构件测试以及1/4系统测试。

Brook法则：向进度落后的项目中增加人手，只会使进度更加落后。

特别需要指出的是，不为系统测试安排足够的时间简直就是一场灾难。

在现实情况中，一旦开发团队观察到进度的偏差，总是倾向于对任务进行削减。当项目延期所导致的后续成本非常高时，这常常是唯一可行的方法。

3

外科手术队伍

小型、精干队伍是最好的--尽可能的少。

需要协作沟通的人员的数量影响着开发成本，因为成本的主要组成部分是相互的沟通和交流，以及更正沟通不当所引起的不良结果（系统调试）。

Mills建议大型项目的每一个部分由一个团队解决，但是该队伍以类似外科手术的方式组建，而并非一拥而上。

一位首席程序员、类似于外科手术队伍的团队架构提供了一种方法--既能获得由少数头脑产生的产品完整性，又能得到多位协助人员的总体生产率，还彻底地减少了沟通的工作量。

4

贵族专制、民主政治和系统设计

为了反映一系列连贯的设计思路，宁可省略一些不规则的特性和改进，也不提倡独立和无法整合的系统，哪怕它们其实包含着许多很好的设计。

同工作的水平分割相比，垂直划分从根本上大大减少了劳动量，结果是使交流彻底地简化，概念完整性得到大幅提高。

5

画蛇添足

一种普遍倾向是过分地设计第二个系统，向系统添加很多修饰功能和想法，它们曾在第一个系统中被小心谨慎地推迟了。

实际情况中，尽早交流和持续沟通能使结构师有较好的成本意识，以及使开发人员获得对设计的信心，并且不会混淆各自的责任分工。

面对估算过高的难题，结构师有两个选择：削减设计或者建议成本更低的实现方法--挑战估算的结果

6

贯彻执行

即使是大型的设计团队，设计结果也必须由一个或两个人来完成，以确保这些决定是一致的。

允许体系结构师对实现人员的询问做出电话应答解释是非常重要的，并且必须进行日志记录和整理发布。

对于存有疑问的实现人员，应鼓励他们打电话询问相应的结构师，而不是一边自行猜测一边工作，这是一项很基本的措施。

7

为什么巴比伦塔会失败？

巴比伦塔项目的失败是因为缺乏交流，以及交流的结果--组织。

"因为左手不知道右手在做什么，从而进度灾难、功能的不合理和系统缺陷纷纷出现。

随着工作的进行，许多小组慢慢地修改自己程序的功能、规模和速度，他们明确或者隐含地更改了一些有效输入和输出结果用法上的约定，而因此给其他部分引发了BUG。

解决方案：

团队应该以尽可能多的方式进行相互之间的交流：非正式、常规项目会议，会上进行简要的技术陈述、共享的正式项目工作手册。举行常规项目会议，会议中，团队一个接一个地进行简要的技术陈述。这种方式非常有用，能澄清成百上千的细小误解。

制定项目工作手册，并实时记录变更：首先，必须在页面上标记发生改变的文本，例如，使用页边上的竖线标记每行变化的文字。第二，分发的变更页附带独立的总结性文字，对变更的重要性以及批注进行记录。

8

胸有成竹

编码大约只占了问题的六分之一左右，编码估计或者比率的错误可能会导致不合理的荒谬结果。

对常用编程语句而言。生产率似乎是固定的。这个固定的生产率包括了编程中需要注释，并可能存在错误的情况.

使用适当的高级语言，编程的生产率可以提高5倍。

9

削足适履

在大型的团队中，各个小组倾向于不断地局部优化，以满足自己的目标，而较少考虑队用户的整体影响。这种方向性的问题是大型项目的主要危险。

为了满足目标，每个人都在局部优化自己的程序，很少会有人停下来，考虑一下对客户的整体影响。

培养开发人员从系统整体出发、面向用户的态度是软件编程管理人员最重要的职能。

10

提纲挈领

如果要制造一台机器，哪些是关键的文档呢？

目标：定义待满足的目标和需要，定义迫切需要的资源、约束和优先级。

首先，书面记录决策是必要的。只有记录下来，分歧才会明朗，矛盾才会突出。项目经理常常会不断发现，许多理应被普遍认同的策略，完全不为团队的一些成员所知。每个文档本身就可以作为检查列表或者数据库。

项目经理的基本职责是使每个人都向着相同的方向前进。项目经理的主要日常工作是沟通，而不是做出决定；文档使各项计划和决策在整个团队范围内得到交流。

通过周期性的回顾，他能清楚项目所处的状态，以及哪些需要重点进行更改和调整。

11

未雨绸缪

变更的客观需要

对于大多数项目，第一个开发的系统并不合用。它可能太慢、太大，而且难以使用，或者三者兼而有之。

用户的实际需要和用户感觉会随着程序的构建、测试和使用而变化。

软件产品易于掌握的特性和不可见性，导致了它的构建人员（特别容易）面临着永恒的需求变更。

目标上（和开发策略上）的一些正常变化无可避免，事先为它们做准备总比假设它们不会出现要好得多。

为变更计划组织结构

当系统发生变化时，管理结构也需要进行调整。只要管理人员和技术人才的天赋允许，老板必须对他们的能力培养给予极大的关注，使管理人员和技术人才具有互换性。

为什么缺陷不能更彻底地被修复？

首先，看上去很轻微的错误，似乎仅仅是局部操作上的失败，实际上却是系统级别的问题，通常这不是很明显。

设计实现的人员越少、接口越少，产生的错误也就越少。

所有修改都倾向于破坏系统的架构，增加了系统的混乱程度。用在修复原有设计上瑕疵的工作量越来越少，而早期维护活动本身的漏洞所引起修复工作越来越多。

随着时间的推移，系统变得越来越无序，修复工作迟早会失去根基 ，尽管理论上系统一直可用，但实际上，整个系统已经面目全非，无法再成为下一步进展的基础。

机器在变化，配置在变化，用户的需求在变化，所以现实系统不可能永远可用。崭新的、对于原有系统的重新设计是完全必要的。

12

干将莫邪

每个编程人员也保留着编辑器、排序、内存信息转储、磁盘实用程序等工具。 这种方法对软件项目来说是愚蠢的。首先，项目的关键问题是沟通，个性化的工具妨碍--而不是促进沟通。

交互式编程

MIT的Multics项目的成果之一，是它对软件编程系统开发的贡献。在那些系统编程所关注的方面，Multics（以及后续系统，IBM的TSS）和其他交互式计算机系统在概念上有很大的不同：多个级别上数据和程序的共享和保护，可延伸的库管理，以及协助终端用户共同开发的设施。我确信在某些应用上，批处理系统决不会被交互式系统所取代。

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整体部分

许许多多的失败完全源于那些产品未精确定义的地方。

"细致的功能定义、详细的规格说明、规范化的功能描述说明以及这些方法的实施，大大减少了系统中必须查找的bug数量。 注: 需求文档越详细，bug越少

在编写任何代码之前，规格说明必须提交给测试小组，以详细地检查说明的完整性和明确性 注: 需求文档给测试过一遍

他将程序开发划分成体系结构设计、设计实现和物理编码实现，每个步骤可以使用自顶向下的方法很好地实现。

好的自顶向下设计从几个方面避免了bug。

首先，清晰的结构和表达方式更容易对需求和模块功能进行精确的描述。

其次，模块分割和模块独立性避免了系统级的bug。

另外，细节的隐藏使结构上的缺陷更加容易识别。

第四，设计在每个精化步骤的层次上是可以测试的，所以测试可以尽早开始，并且每个步骤的重点可以放在合适的级别上。

一些糟糕的系统往往就是试图挽救一个基础很差的设计，而对它添加了很多表面装饰般的补丁。自顶向下的方法减少了这样的企图。

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祸起萧墙

当人们听到某个项目的进度发生了灾难性偏离时，可能会认为项目一定是遭受了一系列重大灾难。然而，通常灾祸来自白蚁的肆虐，而不是龙卷风的侵袭。

里程碑

里程碑的选择只有一个原则，那就是，里程碑必须是具体的、特定的、可度量的事件，能够进行清晰定义。

例如："结构师和实现人员签字认可的规格说明"，"100%源代码编制完成，纸带打孔完成并输入到磁盘库"，"测试通过了所有的测试用例"。

如果里程碑很模糊，老板就常常会得到一份与实际情况不符的报告。

慢性进度偏离是士气杀手。[Microsoft的Jim McCarthy说："如果你错过了一个最终期限（deadline），确保制订下一条deadline

如果在某项活动开始之前就着手估计，并且每两周进行一次仔细的修订，根据实际情况动态调整时间。当里程碑没有正确反映损失的时间，并对人们形成误导，以致事态无法挽回的时候，它会彻底碾碎小组的士气。

保持进度透明可见

一线经理的利益和老板的利益是内在冲突的。一线经理担心如果汇报了问题，老板会采取行动,这些行动会取代经理的作用，降低自己的威信，搞乱了其他计划。所以，只要项目经理认为自己可以独立解决问题，他就不会告诉老板。

有两种掀开毯子把污垢展现在老板面前的方法，它们必须都被采用。

一种是减少角色冲突和鼓励状态共享

减少角色的冲突。老板必须规范自己，不对项目经理可以解决的问题做出反应。当项目经理了解到老板收到项目报告之后不会惊慌，或者不会越俎代庖时，他就逐渐会提交真实的评估结果。

另一种是猛地拉开地毯。

猛地拉开地毯。不论协作与否，拥有能了解状态真相的评审机制是必要的。PERT图以及频繁的里程碑是这种评审的基础。大型项目中，可能需要每周对某些部分进行评审，大约一个月左右进行整体评审。

没有银弹

软件工程中的根本和次要问题

没有任何技术或管理上的进展，能够独立地许诺十年内使生产率、可靠性或简洁性获得数量级上的进步。因为软件有无法规避的特性：复杂度、一致性、可变性、不可见性。

产品复杂度：

由于复杂度，团队成员之间的沟通非常困难，导致了产品瑕疵、成本超支和进度延迟；

由于复杂度，列举和理解所有可能的状态十分困难，影响了产品的可靠性；

由于函数的复杂度，函数调用变得困难，导致程序难以使用；

由于结构性复杂度，程序难以在不产生副作用的情况下用新函数扩充；由于结构性复杂度，造成很多安全机制状态上的不可见性。

复杂度不仅仅导致技术上的困难，还引发了很多管理上的问题。它使全面理解问题变得困难，从而妨碍了概念上的完整性；它使所有离散出口难以寻找和控制；它引起了大量学习和理解上的负担，使开发慢慢演变成了一场灾难。

软件可变性

软件实体经常会遭受到持续的变更压力

现实工作中，经常发生两种情况。

当人们发现软件很有用时，会在原有应用范围的边界，或者在超越边界的情况下使用软件。功能扩展的压力主要来自那些喜欢基本功能，又对软件提出了很多新用法的用户们。

其次，软件一定是在某种计算机硬件平台上开发，成功软件的生命期通常比当初的计算机硬件平台要长。即使不是更换计算机，则有可能是换新型号的磁盘、显示器或者打印机。软件必须与各种新生事物保持一致。

软件不可见性

软件是不可见的和无法可视化的。 其中的秘密就是逐步发育成长，而不是一次性搭建。

软件开发是一件棘手的事情，并不会有魔术般的解决方案，现在是从业者研究和分析革命性进展的时刻，而不是等待或希望它的出现。

现在有可能可以在软件生产率上取得逐步的进展，而不是等待不可能到来的大突破。

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