卓越的服务不需要供应商或客户做出英勇牺牲

【ZhaoWu分享】

如果公司能够真正了解自己的情况，这实在是最令人满意不过的一件事了。把工作做好，客户和公司都会获益，比如一次电话沟通、一个逻辑清晰的用户界面、一次简单的接触、一次完美的服务。永远高效，永远可靠。厨房里一片忙乱，员工们热火朝天，做出的饭菜很丰盛，这或许会给《唐顿庄园》带来喜剧般的效果，但依靠英雄主义做法的商业运作模式却不堪一击。不管是一个大庄园，还是一个大企业，服务设计都必须具有弹性，可以让客户开心，却不会让客户惊讶。
想想一个伟大的钢琴家，他可以轻而易举地演奏一首复杂的奏鸣曲。在实践、准备和设计的基础上，你应该可以同样熟练、自信地提供服务。想要以这种方式提供服务，你的组织必须训练有素、行动敏捷、得心应手。客户不应该看到你汗流浃背的样子，因为你没必要出汗。精心设计服务，用心传递服务，不会浪费你的时间或金钱，也不会浪费客户的时间或金钱。这是我们在服务设计和传递服务方面的第三个卓越原则：卓越的服务不需要供应商或客户的英勇牺牲。卓越的服务是效率和简洁的结合，没有遗漏，也没有多余。效率和简洁这两个要素应该相互强化。然而，事实往往恰恰相反，它们常常相互矛盾。
试想一下，如果没有出色的服务设计，而公司又想在这种情况下提供出色的服务，也就是说，公司将客户体验的负担全部施加在员工身上，却不给他们提供必要的管理体系和工具，那么会发生什么状况。在整个商业世界，公司都在褒扬“客服英雄”，这些员工不遗余力地交付订单、解决问题。如果公司需要这样英勇的牺牲，就表明公司需要重新设计工作，那样不需要具有超能力，也能提供卓越的服务。正如哈佛商学院教授弗朗西斯·弗雷和《超凡服务》的作者安妮·莫里斯所说的那样，对英雄主义的依赖“就其定义而言，意味着我们的（强调“我们的”）卓越服务只能是偶发性的。” 几十年以来，顶级的法律和咨询公司以及投资银行的初级员工都忙得不可开交，在个别情况下甚至搞得精疲力竭，而公司却总是用以客户为中心的神圣法衣来掩饰这种做法。
直到最近，一些咨询公司才开始质疑，让团队一周四天都忙于客户的业务，似乎有所不妥，然后，公司开始投资视频会议和云安全技术，这样一来，既可以提供同样的服务，又可以让员工有喘息之机。
在医疗保健领域，流程效率低下，规章制度棘手，数千名员工的生活异常悲惨。有时，这种痛苦不仅仅是精神上的。值得注意的是，医院护理人员的工伤率与消防队员一样高，之所以会这样，往往是因为他们缺乏适当的设备，没有足够的辅助手段，却要在这种情况下去抬沉重的患者。据估计，美国医疗保健行业每年造成的浪费价值高达7500亿美元，这个数字非常惊人，相当于《财富》世界500强企业利润的80%。“医疗保健领域的头号浪费是等待，第二就是缺陷。”ThedaCare医疗价值研究中心的主任、医学博士约翰·图森特说，“每79秒，美国就会有一个病人因为医疗失误而死亡。”
从另一方面再来考虑一下：也有在效率的祭坛上牺牲客户体验的例子。公司常常要求运营团队（很少直接与客户打交道）达到特定的成本目标，同时还不甚清晰地提醒他们不要损害客户体验。我们知道这是怎么回事。成本很容易计量，可以清楚地说明成本是某个特定的活动产生的，利润也可以很快登记下来，然而，改进后的客户体验的价值却很难量化或追溯到某个特定的计划，这一价值通常来自不同群体的共同行动，不一定有助于制定今年的预算。如果你通过后台操作来节省时间和金钱，让客户的日子不好过，虽然你在本季度可能会有所收获，但你还是会输掉整盘棋。
现在思考一下，把卓越的效率和卓越的体验结合在一起会怎么样。现今，美国的医院正面临这一机遇。我们之所以用“面临”这个词，是因为联邦政府的医疗保健和医疗补助服务中心（Centers for Medicare &Medicaid Services）对它们施加了压力，该中心希望改善医疗保健过程（即以证据为卓越的标准）和患者满意度，在这两个方面都没有改进的医院，可能会被扣除高达2%的医疗保险报销。对于一家普通的医院来讲，这一政策是一根价值数百万美元的指挥棒。
事实证明，改善患者体验并不是把医院装修得更漂亮，也不是订购质量更好的床单。俄亥俄州立大学菲舍尔商学院的阿拉文·钱德拉塞卡兰说，改善患者体验需要重新设计护士和医生（尤其是医生）在患者住院期间及出院时与患者的沟通方式和沟通频率。钱德拉塞卡兰和杜兰弗里曼商学院（Tulane’s Freeman School of Business）的克莱尔·塞诺的研究表明，同时改善沟通和护理流程可以将患者再入院率降低5个百分点，这个数字相当于老年患者再入院率的1/4左右。