翻开《策略的艺术》有一案例：帆船赛，风向多变，一船领先，一船紧追。请你给领先者设计一个必胜的策略。
答案是：模仿，无耻的模仿。
无论风往哪个方向吹，无论紧追一方采用什么战术，如何变换，领先者只需要如法炮制，亦步亦趋。这个战术本身好也罢坏也罢，不重要，重要的是双方差距不会缩小。赢多少无所谓，能赢就行。
当年腾讯的打法也是，你做什么我做什么，然后用我的某个既有优势压住你。
把这个策略延伸到工作中就是：先像领导者那样做事，在这个过程中你的行为模式和思维方式会发生改变，最终体现为你的领导水平的提升。
当“像”到一定程度，你多少会对以下观点产生共鸣。
首先，你要给自己留一些空白的时间。注意不要让日常的琐事填满你的日程，给下属一些策略上的指导，而不是代替他们冲锋陷阵。如果可能的话，你可以给自己物色一个副手或者几个骨干员工，为你分担管理的压力。避免自己处在四处救火的处境中，被你的下属、被各种紧急事务牵着鼻子走。
轴心型领导通常会选择让整个部门的运行都围着他转，似乎只有这样才能体现他的价值。但这会让他一步都走不开，一走这个轮子就瘫痪。
而优秀的领导者要成为一座桥梁，桥梁的这头是你的部门、你的团队，那头是外部的世界。你要确保你的团队获取最新的信息，获得资源上的支持。除了成为一个对外沟通的桥梁，你的独特价值还可以体现在作为领导者的远见上。普通的员工只会抱怨工作中存在的问题，抱怨很容易，谁都会，但一个优秀的领导者，要具备展望未来的能力，提出成体系、有远见的想法。“领导”这两个字的意思，就是你的目光要能看到那些别人看不到的地方，这样你才能如同一个向导一样，领着人们向目标前进。
这里的展望未来不是空想，不是坐在办公室拿一个水晶球就可以搞定的。你的灵感要从现实中来，来源于你对周围环境敏锐的感知。为此，你必须走出你熟悉的工作环境，到外边吸收新鲜的信息，包括行业的大背景、有什么新技术、有什么新的发展趋势等等。除了本行业之外，你还可以参加一些跨界的活动，参与专业领域之外的项目，看看外边的人都在做些什么、想些什么，有什么样的世界观。你得让这些原本不知道的东西，轰击你的大脑，这样才帮助你看到更多的可能性。你还要能把一些零零碎碎、表面上看起来没什么联系的信息联系在一起，融合成一个完整的拼图，然后不断地进行修正和补充。有了这张拼图之后，你会更好地发现别人看不到的机遇和威胁。这在当今这个快速变化的时代格外重要。
当你产生了一些富有远见的想法，接下来，你还需要推动变革，让这些想法在组织中真正地落地。这需要你具备一定的变革管理的能力。有很多人会认为，一个好的想法就能够包打天下，就能够自然而然地赢得人们的认同。但真实的情景往往是，总有一部分人会站出来坚决地反对你、抨击你，同时大多数人会保持一个观望的、中立的立场。你需要通过恰当地回应反对者的抨击，来说服人们理解你、支持你。
同时要避免掉入“人际关系陷阱”，就是说，很多人对建立人际关系有一种排斥心理，觉得刻意地去经营人际关系这事特虚伪，特没劲。掉到这个陷阱里的人，他会抗拒在人际关系上投入足够的精力，不能说一点没有，但他只能顺其自然，碰上谁是谁。这个状态就太被动了。这样的关系网络很可能是畸形的，存在严重的结构性失调。
这个失调表现为两种症状。首先是自恋，我们喜欢结交那些在某些方面和自己高度相似的人，否则就入不了我们的法眼。其次是懒惰，我们喜欢结交那些空间上离我们近的人，那些日常工作中本来就有交集的人——这类关系不用太努力，顺手就发展了。
所以，又自恋，又懒惰。这样构建出来的关系网络，可想而知必然存在很多局限。因为你和这个网络上的其他人，大家在能力上、资源上、观点上都差不太多。你没办法从中得到一些新鲜的、能够给你互补的东西。所以，这样的关系网络会像一个鸽子笼一样，制约你在领导力方面的表现，还会削弱人们追随你的信心。要知道，人们怎么评价你是不是像一个真正的领导者呢？他们不仅会看你做了什么事，还会看你跟什么人在一起，你背后的关系网络是不是足够强大。
就是这么现实。所以，要表现得像一个领导者，你就必须跳出人际关系陷阱，重新定义你的关系网络。你的关系网络应该是多元的、广泛的，也就是说增加更多的网络节点，而且最好三教九流、各行各业的人都有一点。有了这样的网络，你才能实现跨领域的合作，创造更多的价值；你才能避免群体思维，产生突破性的观点；甚至在你遇到危机的时候，你的关系网络能帮助你成功规避风险。因此，你必须接受的是，拓展关系网络就是你工作的一部分。花足够多的精力打造一个高质量的关系网络，就是你作为领导者的职责。
什么样的自我，完全是你自己来定义的，你要敢于向不同方向扩展自我。
亚里士多德说过，一个人好事做多了，他就自然而然成为了一个好人。同样地，你必须首先表现得像一个领导者，最后你才能真正地成为领导者。
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