如何处理绩效考核结果？绩效考核结果如何对应晋升和薪酬调整？

张磊：如何处理绩效考核结果？绩效考核结果如何对应晋升和薪酬调整？

在之前的篇章中，我们分别完成了绩效计划的制定、工作过程中的绩效监控并开展了绩效考核评分并进行了专项反馈，接下来我们就应该对绩效考核结果进行应用，以实现我们开展绩效考核的管理目的了。在绩效管理的各个环节中，员工最为关注的环节就是绩效应用了，因为这个环节是对其努力付出的工作结果与产出的兑付与奖励，所以绩效应用的管理方式会直接影响到员工的激励程度以及员工对公司绩效体系的认识程度，从而影响公司绩效管理的作用与效果。本篇文章我们就对绩效管理周期的最后一个环节——绩效应用进行分享。

张磊 绩效管理

对于绩效考核结果的应用，通常来说我们都是采用“奖优罚劣”的管理原则，即对绩效考核评价结果好、能力优异、工作产出良好等符合公司价值观与导向的员工进行奖励，而对工作态度不好、工作效率低、工作态度不端正的员工进行适当的惩罚或负激励，从而对公司员工实行激励，发挥绩效管理指挥棒作用而引导员工的行为。一般而言，对于绩效优秀员工的激励方式有额外绩效工资、年终奖金、职位晋升和薪酬调整等，下面我们进行具体说明。

1.额外绩效工资

多数企业对于平时绩效考核优秀的员工会在月度或季度给予额外的绩效工资/奖金，以达到及时激励作用，其核算方式主要采用直接计算法或绩效系数法两种。直接计算法是直接使用员工当期绩效考核评价得分计算其绩效工资金额，计算公式为绩效工资=绩效基础×当期绩效考核分数/100，例如某家公司的绩效考核得分范围是0到120分，则其对优秀员工平时激励的最大程度是员工个人绩效基数额外的20%。绩效系数法是将员工的绩效考核分数依照某种规则确定为绩效系数，且一般在转化为绩效系数过程中进行强制分布，最终通过绩效系数核算员工当期的绩效工资金额，计算公式为绩效工资=绩效基数×当期绩效考核系数。例如有的公司按照绩效分数的排名划分为A、B、C、D、E五个档位，并对档位分别赋予1.2、1.1、1.0、0.8、0.6的绩效系数，具体关系如下表所示：

张磊 绩效管理

如果员工当期绩效考核获得了B，则其绩效工资=绩效基数×1.1，也就是额外获得了10%的绩效工资。

直接计算法与绩效系数法本质上体现了两种不同的应用思想，直接计算法是将员工的个人产出直接以绩效工资的方式兑付，其绩效工资的高低直接与员工的个人结果相挂钩，而绩效系数法是以员工产出在组织中的相对水平进行兑付，员工如果想获得更多的绩效奖励，除了自身工作完成良好之外，还需要在组织中尽可能成为完成最好的员工，在组织之中形成了一种竞争氛围，有助于员工自主将工作结果提升到更高的水平，但另一方面也对绩效考核评价分数的正确性提出了更高要求，增加了管理成本。两种方法各有优劣，管理者可根据公司实际情况选择其中一种方法。

2.年终奖金

年终奖金一般是公司对员工年度绩效考核结果的应用方式之一，通常情况下公司会根据员工的年度绩效成绩情况确定年终奖金的金额，方式主要有个人浮动法、部门分配法和公司整体分配法三种。

张磊

个人浮动法顾名思义，是员工在年终奖基数基础上，根据个人的年终考核成绩在一定范围内上下浮动，计算公式为年终奖金=个人年终奖基数×年度绩效考核成绩/100，个人年终奖金基数则是根据企业整体目标完成情况，按照个人月度工资标准的月份数量进行确认；

部门分配法是在年初各部门签订责任状时同时约定了部门奖金包，年底根据部门绩效考核情况完成部门奖金包的核算，之后再依据部门内员工绩效考核成绩情况进行二次分配，计算公式年终奖金=部门奖金包×员工个人绩效成绩/∑部门内员工绩效成绩，其中个人绩效成绩可以根据员工所在岗位、职业发展序列等配置相应的加权系数进行修正与调整；

公司整体分配法与部门分配法相似，其是在年初时约定公司整体业绩不同的完成情况对应公司整体年终奖金包，并在年底根据员工个人绩效成绩进行二次分配的方式进行，计算公式为年终奖金=公司整体奖金包×员工个人绩效成绩/∑公司员工绩效成绩，其中个人绩效成绩可以根据员工所在部门、岗位层级等配置相应的加权系数进行修正与调整，以反映企业的价值导向。

个人浮动法主要强调年终奖与个人绩效的关系，年终奖基数也是与个人工资标准关联，在与部门或组织的关联程度相对较低，在这种方法下工资标准高的人年终奖也相对较多。部门分配法与公司整体分配法则强调组织业绩完成情况与个人价值贡献，贡献高的员工获得的年终奖会相对多，而与员工所在的职位、层级关联较小，在衡量贡献方面（即个人绩效成绩所占比例方面）是这两种方法的设计重点。无论是三种方法中的哪一种，关于年终奖的分配方式建议要在年初对全年工作计划时就进行明确，只有这样员工才能在规则明确的条件下进行工作，相对明晰的预期目标能够激发员工工作动力，很多公司总是在年底经营结果出来后才开始设计年终奖金分配方案，这种方法是不太恰当的。

3.职位晋升和薪酬调整

员工除了关注绩效工资或年终奖金等当期收益之外，还关注个人自身在未来的发展，而职位晋升、薪酬调整就是公司对员工年度绩效考核结果的另一种常见的应用方式，用以满足员工的发展需要。通常公司会根据一定年度周期内（例如2-3年）员工的年度绩效考核结果来决定职位晋升和薪酬调整，例如有的公司连续两年获得A或在三年中有两个年度获得B以上评价可以晋升职位，职位晋升与绩效管理的联动需要公司有职位体系或职业发展通道的支持，才能够让员工能够清晰、明确地看到自己里良好的工作表现可以给其带来职业道路的发展。薪酬调整是依据员工年度绩效考核结果调整员工未来时间的工资标准，一般通过调整薪级或薪档的方式处理，例如有的公司采用年度绩效考核结果为A的员工，薪档上调2级，年度绩效考核结果为B的员工，薪档上调1级，有的公司未使用薪级薪档制的薪酬体系，也会根据年度绩效考核结果在涨薪幅度方面做有关规定，例如年度绩效考核结果为A的员工薪酬上调幅度在20%-30%，年度绩效考核结果为B的员工薪酬上调幅度在10-20%。一般情况下，1年的年度绩效考核成绩度多用于薪档的调整，一定年度周期内的绩效考核成绩作为薪级调整的依据，有的企业也将薪级调整与职位晋升配合同步完成。

除了以上是那种主要应用方式外，有的公司还会依据绩效考核结果给予员工一定的专项培训机会、进入企业人才发展库、荣誉奖励等方式进行激励，因篇幅有限本次文章不多加说明。顺便一提，有的公司在绩效应用时采取强制分布并实行末尾淘汰，用这种方式与员工解除劳动关系的方式是不一定能够得到仲裁委员会的支持的，因为末尾淘汰并不是完全依据员工在当前岗位对自身职责范围内工作完成情况确定的，这一点还请注意。

常雪松

最后回归起点，无论是否采取强制分布，还是进行绩效考核，都是通过对工作结果进行分析与管理，对优秀的员工进行激励，而对有待改进的员工帮助其发现问题、解决问题，最终提高公司员工的产出水平以满足公司的发展要求。如果只是将绩效考核作为扣减员工工资、开除员工的手段，出于这种目的所进行的绩效考核，只能是对公司长远发展百害而无一利的。

希望通过绩效管理系列文章的分享，能够帮助读者对绩效管理体系形成一定的认知并解决实际管理中出现的一些问题，绩效管理是人力资源管理六大传统模块中相对困难的部分，需要大家在工作中不断总结、反思、提炼、研究，最后才能制定出最适合自身企业的绩效管理体系。