作为培训管理者，我们在日常的工作中常常，遇到这样的困境：
员工参训积极性差，有的企业都到了要倒贴钱让员工参加培训，员工还是不爱来，员工把培训当成休闲福利或者额外负担；另一方面培训组织成本高，培训实施费用和因培训带来的离岗成本高昂，表现为工作时间无法调用、工学矛盾，直线管理者对员工培训不够关注也不够支持。
针对这样的情况，我们在跟一些培训管理者交流的过程中，发现大家也在想方设法、寻求改善。
-为了调和培训与工作矛盾，将培训安排在非工作日，又为了避免员工的抵触心理，将培训学时抵扣工时，可以在工作日调休，或者将非工作日培训算作加班，计发加班费。
-为了调动员工培训积极性，将培训与晋升发展挂钩，规定员工晋升时，必须满足公司规定的培训条件，如参训课程、完成学时等。
-为了调动管理者的积极性，将员工培养列入管理者的考核指标中，规定直线经理必须支持员工参加培训，部门培训计划完成率、人才培养达标率等指标列入到管理者的绩效考核指标中。
但是这样做下来，并没有根本性解决问题，反而让培训越来越难做了。
为什么会是这个样子呢？
本来企业想要培训员工，是想让员工更好、让企业更好；我们邀请和选拔匹配和契合的老师是为了让培训达到效果；对员工来说，关注培训对我有什么用，对我的工作有什么支持；对于管理者而言，也是希望员工有所提升，能够更好的胜任本职工作，开发更多的潜能。这四者之间并不矛盾。但是我们从培训组织的角度，辗转腾挪，效果颇微。
因为这看似是培训组织的矛盾，实则是培训制度需要改善。
培训制度如何设计就会有效呢？
我自己在做培训管理工作的期间也经历了不同的阶段。
最早的时候，我们做了培训计划、为不同的类型的员工匹配了不同的学习内容，建立了E-Learning系统，即使规定了必须完成的学时，员工也不全能做到自觉主动，我们增加了考核，包括后台提取学习数据、人工跟进等等，在当时确实有一批员工坚持了下来，后来都走上了关键岗位。
在第二个阶段，我们为不同的类型的员工设计了不同的培训项目，这个时期培训的内容跟员工的岗位工作相关度非常高，课程多由内部资深人员或同行专家授课，针对性培养骨干人才，效果还不错。这种方式下，培训项目越做越专业，但也越做越复杂，容易陷入到专业深井中。
在第三个阶段，我们开始意识到开拓视野、跨界交流的意义了。在这个阶段，培训的计划中，内部培训的比例开始减少，外部培训的比例增加。我们有针对性的选择了部分员工参加外部学习，并且规定员工培训后要能在内部完成转换培训，这种想法也得到了一部分培训公司的支持，协助完成了课程内化。通过这种方式，企业建立了一支内训师队伍，形成了一套内部人才培养体系，编写了系列人才培养教材。这个时期培训受到了员工的喜爱和老板的支持，员工参加培训觉得有荣誉感、回来转培训有成就感、成为内训师增加了职业发展通道，有兴趣感；老板看到培训出了效果、有了模式、而且一定程度能够自运转，对培训工作也非常认可。
纵观这三个发展阶段，我觉得培训制度的设计也跟时代环境的变化密切相关，符合时代特点和企业发展阶段、尊重员工特点的培训机制就是好的培训机制。
第三个阶段我们是怎么操作的呢？
首先我们要跟员工沟通：咱们系统要发展，所以要选几个有特点的员工去参与培训，对你个人而言将是什么样的价值，你回来以后要把你学的东西用到你的岗位上，会出现什么样成果；同时当你的成果出现以后，你还需要在内部起到转培训，再去扩大，让其他人也都学会。所以我们要挑一些这样的人，你愿不愿意去？
如果在这样的环境下，他不愿意去，那是他的选择问题，我们也把他列在意向名单里；如果他选择了去，他选了同时，就等于他承诺了后面的几条也要做到，这样不论是内部的培训还是外部的培训，我们都形成了一种不平衡的动力，这种动力，反而非常有利于促进员工的发展。
我们怎么选员工呢？不是都选好的员工，而是选有特点的员工，这个就是组织的需要。员工有多种多样，有的做的好，也有的做的不好，但是员工的特点也不一样，有的在这方面做的好在那方面做的不太行，这在企业中，就是各种类型员工的代表，选好了这些有特点的员工，就方便了组织后面的复制。所以我们选员工的时候，就是选在某些方面有特点员工，又善于合作乐于分享的员工，所以我们倡导了什么，人就会往哪里走。
我们怎么选培训呢？首先基于前面对培训对象的选择与沟通，就已经对培训效果奠定了基础，而外部的培训总是有好的，增加尝试和甄别。事实上，不管是学技能还是学模式还是学思维，只要员工带着目标去学习，总是有收获的。员工如果发现这个培训非常好，学了这个之后，他可能会觉得这个培训是他人生的转折点，他会非常感谢公司为他提供这样的培训，组织来说，这样培训就不是一种消费而是一种投资。
培训怎么做，钱花的有效、参加的人愿意还感谢领导、系统也收获、老师也感觉很好，方方面面都有收益、都满意，所以说培训制度的设计非常重要，培训管理者本身的识人的能力和系统思维的能力非常重要。
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