小S刚刚晋升主管，他特别认真负责，对于自己应该承担的责任有强烈的渴望，但工作不是他一个人完成，他需要业务员分摊，所以事实上，他是个初级管理者。
管理的定义：通过别人来完成任务。这里面有两个点：一是完成任务，二是通过别人。一个人只要符合这两点，他的角色就是一个管理者。即使一个普通的放羊人，只要有办法让别人帮他放羊，他就是一个管理者。
管理
最近几天业绩压力大，小S迫切想要结果，因此他召集所有业务员，开了一个小时会议。一开始会议就很沉闷：老余，你讲一讲，你有没有认真看我发的指导？你知不知道自己的任务？你到底是怎么做的？这一连串的迫击炮，让多年业务老余难免心有不甘。结果，老余居然顶嘴了，陈述了目前的确实际存在的问题，且解决这个问题难度很大。这下，小S像被将了一军，有点说不出话，但随即他又提高嗓门问：“有没有反馈过问题？到底有没有必胜的决心？我总是有遇水搭桥想尽一切办法，你呢？”老余回答：“找了各种人协助，依然解决不了”，的确，问题是难题，小S解决不了，最重要的是自那之后他和老余总像是有了隔阂……
听得出来，小S迫切想努力做好的心，不掺任何水分！但管理的要义没有掌握，他这个新手管理者，没有完成身份的转变。
身份转变
时代变了，现代企业的管理者，与传统概念中的官僚和干部有本质的区别。大家都在一起工作，除了上下属的关系，还有同事的关系；除了管理职能，还有互相帮助和共同进步的情谊。
首先先说管理职能：通过别人。很多人不会“通过别人”，其实是他不放心“通过别人”，还有一些人过分看重“通过别人”。职责和批评别人，在很多人看来是“升官”了。于是官僚气附身，对员工颐指气使。
其次再说一下共同进步，真正有效的管理，是你和你的团队携手共进退，同策同力，没有人喜欢一个总是凌驾于组织之上的管理者。管理团队，不是一件容易的事情，很多管理者朝思暮想的一个问题就是：怎么才能让手下人“服”你、给出结果？很多人认为是：“要做什么都比手下人强。”，
群策群力
这个答案估计代表了大部分管理者的心声。“做什么都比手下人强”是极为常见的管理者思维，但想想看，这种思维也只是在职位相对较低时才有可能做到，比如车间的班组长、分厂厂长，他们从基层做起，熟悉每个工种，能力出色，于是工而优则仕。但当你带领的团队越来越大时，“做什么都比手下人强”就只是一种理想。
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