教练技术 （coaching 商业教练 人生教练 个人和组织潜能开发）

激发无限的可能： 唯一能限制我们的是目光的短浅和自我设限的观念

领导者的行为是影响员工敬业度和绩效的最主要因素
一个人的价值观、态度和行为大约50%是由DNA和遗传决定的，另外50%是后天习得的。人们的表现大约90%来自于习惯(遗传和后天习得)，这些习惯很难改变。

教练技术是为了召唤领导力发展起来的一门新兴的个人和组织潜能开发技术，
集积极心理学、神经科学和领导力研究之大成，聚焦于行为改变和绩效提升，帮助人们释放潜能，实现最大化的产出。

世界上不存在无能的人，教练相信所有人都是富有创造性的存在，拥有自主解决问题的丰富资源。

教练、顾问、教师、导师的区别

顾问 counsel 提供解决方案
教师 teacher 传授知识
导师 mentor 榜样示范
教练 coaching 客户的伙伴 不提供建议和答案，教练是客户的一面镜子，让客户通过镜子看到自己
通过发人深省和富有想象力(创造力)的对话过程，最大限度地激发个人的天赋潜能和职业潜力
通过有效的提问方式，帮助人们自己找到解决问题的答案，帮助客户改变行为

来源：外部专业教练，内部领导兼教练(教练式领导)
应用：CEO教练、高管教练、人生教练、领导力教练、人际关系教练、职业发展教练
ICF认证教练： ACC助理教练，PCC专业教练，MCC大师级教练

教练的基本流程

找出问题（通过测评搜集原始数据），面对问题（通过反馈），解决问题（行动计划）和持续跟进（产生结果）
GROW教练模型：目标goal,现状reality,选择option,意愿will

教练的本质

教练的本质是提升客户的觉察力（感知、观察能力）、责任感（有权做选择）和自信心。

提出问题是产生觉察力和责任感的最好方法
觉察力可以通过集中注意力和练习大幅地提升
我们自身正常的觉察力水平较低，需要专家教练帮助提升觉察力，至少等到我们开发出自我教练的技能，就可以持续自我完善和自我发现。
觉察力就是知道你周围发生了什么
自我觉察力就是知道你正在经历什么

• 输入(觉察力) 输入-处理-输出 自发性的输入更丰富、更直接、更真实
  输入如果不是自我产生的就根本不会是高品质的，话术如下：
  A:“那边的花是红色的” B:接收的信息很少
  A:“那边的花是什么颜色？” B:亲自去看见花是红色的，获得的图像信息就丰富很多
  A:“它们是哪一种色调或色系的红色？” B:在这特定时刻，展现出栩栩如生、无数细分的红色。
  一旦得到高品质的反馈或输入，改变随之而来，无需强求
• 责任感 获得高绩效的关键，教练的目标
  我给你建议，你采取行动却失败了，你会怪我，认为责任在我： 1. 错误建议是我给的，2.你缺乏应有的选择权力
  选择：
  "A,去拿个梯子过来，在棚子里有一个"，A:"那儿没梯子"
  "我们需要一个梯子，棚子里有一个，谁愿意去取？"，A:"我愿意"，棚子里没找到，他会去其它地方找。--他觉得他负有责任或出于维护自尊，差异点是给了他选择的权力
• 心态是关键 知识(技能)-心态-经验(体质)
  从指令转变为真正的教练

教练的品质(quality)
耐心、公正、支持的、感兴趣的、好的倾听者、理解力强、觉察力强、自我觉察力强、细心、记忆力好；
技术专长、知识、经验、信誉、权威 -- 专家式教练尽量减少这几项的输入，每次输入都是在减少客户的责任感

有效的问题

告知或提出封闭式问题，要求准确的答案，人们就不需要思考；
提出开放式问题，要求描述性答案，从而促进觉察力，人们自然会思考。
对教练来说，开放式问题的答案就变得次要了，教练只需要知道客户自己掌握了必要的信息。

• 疑问词 以寻求量化或收集事实的词语开始
  比如：什么、何时、谁、多少
  不要使用：为什么 -- 意味着批评和引起防御心态
  不要使用：为什么、如何 -- 会引发分析性思考，可能会适得其反。分析(思考)和觉察力(观察)是不同的心理模式，不能同时应用并同时达到最佳状态。
  "为什么..." --> 最好表达成 "是什么原因..."
  "如何..." --> 最好表达成 "做这件事情的步骤是..."

开始的问题应该宽泛，然后逐渐聚集细节

• 兴趣范围 应该随着客户的而不是教练的兴趣和思路提出问题
  如果教练引导问题的方向，会削弱客户的责任感
  如果客户对某个问题感兴趣，但不被允许进一步探索，会始终吸引他的注意力，导致工作本身的扭曲或误入歧途。
  一旦客户探索自己感兴趣的问题，就会更加关注并聚集于任何可能出现的最佳解决方法，但是聚集于任何客户试图回避的问题也同样具有价值，
  为了不破坏客户的信任和责任感，这一问题的探索最好在一个陈述加问题后进行：
  "我注意到你没有谈到...有什么特殊的原因吗？"

• 引导性问题 教练不要使用
  引导性问题，表明教练对自己做的事情缺乏信心，客户会迅速认识到这一点，从而导致对教练课程的信任度和价值感降低。
  教练宁可给客户直接建议，也不要试图操控他的前进方向。
  暗含批评的问题同样应该避免，比如“你到底为什么要这样做？”

• 关注答案 提问必须是一个自然的过程
  教练如果不充分关注客户对问题的答案，就不知道下一个最好的问题的什么，信任就会消失
  在提问前头脑中准备好的问题会打断对话，而且不跟随客户的兴趣
  如果客户讲话的时候教练在想下一个问题该问什么，客户会觉察到自己没有被倾听。
  最好先仔细听对方把话讲完，如果需要的话停顿一下，等待下一个合适的问题自然浮现出来
  如果教练没有真正倾听和感受他们，我们就只是在糊弄自己和客户
  人们喜欢沉浸于自己的想法、观点和想要谈的，特别是当被安排在提供建议的角色上的时候
  "还有没有其他问题?" --> 引至“没有”的回答
  "还有其他什么问题吗？" --> 引发更多的思考

• 身体语言 如果嘴里说的是一回事，而肢体看起来在说另一回事，那么身体语言接近于真实的想法
  客户在教练方向上的高度兴趣会显示为向前倾听的状态
  说话时，用手部分遮住口，显示对回答没有把握或者焦虑
  双臂交叉在胸前经常表示拒绝或者防御，开放的姿势表示接受和灵活

无论教练拥有多么清晰的感觉，他都值得一次又一次地反馈给客户并总结谈话的要点
-- 这会保证正确的理解并让客户放心地知道他被完全地听到和理解了，同时也让客户有第二次机会核实他所说的真实性
教练在会谈中需要做一些笔记，可以由教练自己记录，以便让客户有自由思考的时间，也可以和客户确定谁记

教练应该用自我觉察力来监控自己的反应，客户的回答会影响教练的情绪和判断，教练必须要做到客观和公正。
我们自己的心理历程和偏见---没有人能够避免---会影响我们的沟通

• 投射/移情 反映心理扭曲，所有教授、引导、教练或管理者需要学习辨识和设法减轻它们的影响
  投射projection 将自己的正面或负面的特质或品质投射到他人身上，或是在他人身上看到自己的这些特质
  移情transference 将自己童年时期对身边重要人物的感觉或行为模式，错置于当前人际关系中的某个人身上
  每当管理风格限制了人们的选择时，个体的移情作用会造成集体的沮丧和无力感 --> 反抗和对工作目标的破坏
  评估劳动关系的方法是查看生产线旁边的废弃桶中好零件的比率是多少

• 有些有帮助的问题
  "还有什么" 在大多数回答之后使用，会激发更多思考。保持安静，同时让客户思考，经常会激发更多思考
  "如果你知道答案，它会是什么？" 听起来有点简单，其实不然，它让客户越过障碍向前看
  "它对于你或是他人造成的结果/影响是什么？"
  "你使用的是什么标准？"
  "对你而言，这件事情最难/具挑战的部分是什么？"
  "如果你的朋友面临你现在的处境，你会给他什么建议？"
  "想象你和你认识或者想象中最智慧的人对话，你认为他会告诉你该怎么做？"
  "我不知道下一步该怎么办，如果是你，你会怎么办？"
  "你这么做或者说，将让你得到或者失去什么？"
  "如果有人对你说/做了这些...你会有怎样的感受/想法/行动？"

教练式领导

命令 让下属沮丧并失去动力不敢反馈，表面服从，背后怨声载道、消极怠工、蓄意破坏
被告知的记忆力下降严重 --> 被告知及示范 --> 被告知示范及体验
说服 假戏真做，表面民主
讨论 民主讨论可能富于吸引力，但也可能消耗时间或导致犹豫不决
放弃 只把事情交给下属，放弃管理者的责任感，给予下属自由选择的权力，但还是他说了算。
下属由于对任务很多方面缺乏认识表现欠佳，会感觉被迫承担责任被占便宜

传统的管理者处在命令和放弃两个极端之间的某个地方，
教练处在不同的平面，让管理者知道业务进展，执行者能够预见成功的可能愿意承担责任
领导者的任务主要是两条：一是完成任务，二是培养员工

什么时候该教练上，什么时候该告知

如果时间是首要因素，处理眼前危机，最快的方式方法，就是自己动手去做，或者明确告知某人该怎么做
如果最重要的是工作成果的品质，艺术杰作，通过教练来强化意识和责任感是最能够达成目标
如果是获得最大化的学习效果，小孩做功课，教练对于学习和记忆带来最大的效果

遗憾的是，对大多数企业而言，时间优于品质，而学习排第三位。

自尊是人格的生命力量，如果它被压抑或是削弱，那么个人就会受到伤害，
在工作中尽可能地给人提供选择和支配的权力，就认可并验证了他们的能力和自尊，压力便随之减少。

很多年后，我们可以教给孩子的东西太少，能做的就是教会他们灵活性和适应性，以应付未来的情况。

共创工作坊

连接-思想碰撞-创新超越-持续提效

开场见面：找几个人介绍自己的不同方面，让对方在纸上写自己的优点，然后选一个自己认为最喜欢的优点
领导讲话
会议公约
看标杆-挖金矿：学习同行的先进经验
看自己-SOAR： S优势 O机会 A渴望 R结果
愿景共创：
暖场互动：拍头，捏肩，捶背
招兵买马: 自组织成几个不同的小组
Decanting:回味、生发、静心 随便走，用眼神交流，微笑 停下向不同的陌生人说出自己最骄傲的事、最痛苦的事。。。
领域规划共创：why/what/how/AP + 迭代健康图
城镇会议: (行动学习中的) 每个项目小组介绍共创过程和结果，决策者们说出YES/NO
托斯卡纳领导力工坊: 随机的4人组成一个小团体，轮流介绍自己工作/生活中的某个话题,比如如何信任别人的，对你影响最大的人或事。 站成一圈分享自己的感受。

团队工作原则：
思维快的稍等思维慢的
讨论求深不求快
1次只有1个人说话
鼓励100%发言
不评判 只说YES.AND，不说NO

领域规划共创：
Why 背景愿景 ：(用户、需求、状态) 15min
What 19年目标 : 10min
How 关键行动 : 关键行动 10min, 亲和/提取关键词 20min，头脑风暴取top5 10min
AP 步骤分解 : 步骤、时间、验收标准、责任人 20min

迭代健康图:
标准：
思维模式&心态
组员参与度
讨论进度控制
讨论目标达成的风险
迭代1 Why A组 B组 太阳/晴/顺利 云/多云/还行 闪电/下雨/要加油
迭代2 What A组 B组 太阳/晴/顺利 云/多云/还行 闪电/下雨/要加油
迭代3 How A组 B组 太阳/晴/顺利 云/多云/还行 闪电/下雨/要加油
迭代4 AP A组 B组 太阳/晴/顺利 云/多云/还行 闪电/下雨/要加油

corp 松散、听众参与
战训营 SM能力提升
自组织团队 参与感强，有活力

HR招人标准

心理品质 4e 勇气，能量，执行，激情
L1 专、好 与人为善，追求卓越
L2 高级、销售 自信、果敢
L3 管理者 善于思维，知人之智
L4 创业者 冒险精神
L5 革命者、政治家 人格魅力

HR干的两件事，找到有能力但是不听话的找备份把他干掉，找到没有能力的把他干掉