麦肯锡箴言
如果为了未来的保障
未来的特点就是它的无法预知性，更谈不上保障了。人们能做的只有降低风险，通过预测未来，提高企业幸存的可能性。可以认清形势，找到自我定位，但有一件事我们如何如何也无法完成，那就是给未来下定论。
一家企业最好的准备就是以积极开放的心态应对社会的变化和科技的进步。那些从萌芽时期就能把握大趋势（比如能提早觉察到价值体系的变动）的企业，必定比其他企业更成功。
错总在别人
尽早锻炼年青人，把重要任务交付给年轻员工，不论结果好坏，都由他们自己来承担。
总有些出乎预料的事情发生，早前制定的计划数额必须进行修改。实际情况与计划一点点偏差导致推翻全盘计划。
人们总是把矛头对准别人，能改变这种不良现象的办法只有一个，就是专人全权负责。胜利有多个父亲，失败只有一个。一个权责明确文化是对抗最佳方法。找出失败原因，向前看，避免今后出现类似错误。
运气是有的，关键还是做出成绩。企业中必须带走批判精神地审视自己的成绩，审视自己对公司发展的贡献。每个人要遵循的第一准则就是，在自己的专业业务领域内努力发展。然后再来思考这个问题，是事情改变了局势吗？是什么原因让它发生的？
不在别人身上寻找错误的原因。只要提倡个人积极性、个人的贡献和全力投入的精神，那么个人责任感就会在企业里传播开来。
战略是95%的汗水加上5%的灵感
通常，一个企业空前的成功被认为是一个天才策略的奏效。企业战略的制定是最高管理者的任务，绝对不能让企业计划部门进行，或者干脆建立一个指挥部去进行。尽量不要让资源顾问直接参与其中，只能辅助—提供成功或失败案例，协助修改企业战略计划。无论如何，都不能让他们独自制定企业战略
高层管理者必须参与企业战略计划制定，最高负责人必须适时的和所有人沟通，并为此承担全部责任。制定战略过程中，不但要认清自己在复杂环境中定位，分析竞争形势，还要想出可行的方案加以考量。
不管实行哪种战略，都计划举出令人信服的理由。变化频繁的战略令人头疼，过于急躁不可取（刚出台的战略计划必须在至少五个项目中进行先期试行），但产品和战略必须不断修改。
了解业务各方面情况是管理者的职责（市场战略、价格战略、促销战略、销售战略、服务战略等），真正的战略问题：产品和市场的关系是不是仍维持不变？应该推出新的产品，进军新的市场吗？在管理企业的同时，这些考虑和计划也要着手进行，最好是在制定战略计划的时候，就把焦点集中到具体实施和实施的步骤上。
技术知识+商业知识—战略计划，不断研究市场，研究竞争环境和自己的产品。仔细监控大投资项目，通过企业内部有能力的战略计划制定计划及外来咨询专家的共同努力，战略性思维已经成为了一种企业文化。通过战略计划赢得竞争优势，人们必须客观冷静地分析自身的长处和短处。一份战略计划只有建立在可靠的分析之上，高层管理者才能赞成。确保战胜竞争者，高层管理者才能批准实施一份投资计划。优先的管理者能够在恰当的时间提出恰当的问题。
成功管理企业，最紧缺的不少资金，而是管理人才。效率和效益有机地结合，借鉴教训
忙碌工作是为了掩饰能力低下
高级经理不断强调一个项目的重要性，并参与日常的执行工作。总是特别关注那些无关紧要的细节问题，让原本负责事务的员工渐渐失去工作积极性。忙碌的实践工作是为逃避原有的领导任务。比如广告和公共宣传，各种各样的人事决策（提拔底层员工也干预）和客户关系联络。
如何持久地维持企业的生计，这是企业管理的核心任务。企业管理者擅长插手下属的工作，不仅会搅得那些原本要认真完成工作任务的职员一头雾水，甚至还会惹恼他们。
企业的日常工作有其运作的一套固定程序，不应该过度占用企业主管的时间和精力。员工可能做得更好。一个企业只有一小部分人有能力制定商业策略、进行有些沟通、领导一个团队。
对我来说，你就代表整个壳牌公司
让每个员工都意识到，自己的责任远远超过工作上规定的权限，这才是企业正确的发展之道。每个员工在面对客户的时候，代表的就是整个企业。
个人要关心的不仅仅是委派给自己的任务，责任范围应该比管辖范围更大。要培养每个员工的集体归属感，树立他们正确的工作态度。
在公司客户、供应商或其他外部人员面前，每个员工都要有意识地将自己看做是公司代表，最重要的是倾听客户的需求，并尽力满足他们。每个和客户接触点都是企业保持活力的潜在动力—如果企业能深化这种意识，一定能获得更大的成功。
说尽了所有的话，却无法面面俱到
浪费时间、浪费金钱的会议不少，大肆铺张写会议记录无人阅读，每次会议至少五个人以上参加。会议一般都要撑满预定的时间，更多情况下会超出原先的计划。很少有人对过多的议题和讨论的效果提出质疑。
开放式会议更消磨时间，疲倦，冗长而毫无意义。大众议题专题讨论会涉及议题广泛，所有人都有发言的机会，会议实际内容和知识收获越少，会议讨论氛围很热烈。
电话会议，凭兴趣参加或退出，开会期间做别的事，这种会议不一定能起到积极作用。
除非事先制定明确的会议目标，不然就不应该召开会议。会议期间，关键要看领导者能否控制全局。应当挑选对议题有实质性推动力的发言，阻止出现成堆的图表和无止境的分析，他的任务就是让大家发表有说服力的论点。过多数据和分析不一定好。开会价值
与其深入了解，宁愿偷懒选择相信
日常工作中自以为是的想法、观念、结论和思维定式是日积月累形成的，影响人们的行为方式并局限他们的自身发展。过了很长一段时间人们才会意识到竞争者早已超越了自己，还有许多其他问题需要处理，人们就忽略了对自己固有观念进行客观的思考。
我们必须时不时深入研究自己想当然认为是正确的想法。即使有些观点曾经正确也要核查，世界变化太快，实际情况与设想不同太正常不过了。一切皆变
矮人看场，无法前进
只有通过提高产品质量和服务，才能确立自己的竞争优势。对少数人而言，差异化做法非常有利，大家都模仿就没有意义了。当竞争对手有能力模仿我们的产品时，我们必须早已酝酿出有关新产品、新运用和新技术的理念。便宜平庸货，永远离开市场？
一项投资要保证5年到10年都能一直获利，关键是对自己现有的能力和不断变化的市场需求做出客观的判断。周全考虑今后所有可能出现的问题不可能，开展能持久发展的业务是负责任的做法。投资新项目人们必须加倍谨慎。
达到市场细分化，根据顾客自身要求提供独一无二的产品和服务。产品相似度高，越难脱颖而出，价格战对谁都不好。
熟知众所周知的常理
缺乏必要的谨慎会让你付出代价。遗漏前提和忽略细节—“越是大生意，越容易犯低级错误”
最初的设想可能错误，一开始就偏离目标，没有调研，提早测试。决策前能审查基本条件，尽可能利用手头可用的信息，这当然是我们更愿意看到的情况。
无形价值越来越重要
员工的素质和工作积极性、品牌魅力、关系网络等，都是企业的无形价值。最重要的资产是员工的能力和素质，无法用数字衡量。受过良好教育且能力全面的员工是重要的战略因素，企业高层要多花时间和精力在员工培训上。
员工、知识产权、品牌和品牌核心价值、打理关系网络。
投入三分之一的精力就够了
企业规模越大，组织结构越集中，人们就越容易逃避，越倾向于草草了事。偷懒不会受到惩罚—企业规模越大，受到惩罚可能性越小。
解决问题的关键在于将大型企业分成一个个小单位。每个员工工作都一样不可或缺。
Nimbys指那些以“Not in my back yard（不要在我的后院）”为生活准则的人。私人理由和理由也要留意—“我们必须勒紧裤带，不过通常是别人的裤带”。越早意识到私人利益的存在并提出来，人们就能越好地处理它们。
圣弗洛里安原则：专门不去解决危险，反而把危险推给别人的行为。
谁不紧跟时代的步伐，必将受到生活的惩罚
老龄化、人口改革、环保需求、全球化—人们有时会耽误时机，也可能会高估趋势的发展。
企业应该认清当前宏观经济发展趋势，并及早做好准备。尤其要捕捉自身行业的发展趋势，作为企业决策的考虑因素。经验告诉我们，能把握时代脉搏的企业，在将来会比别人更优秀。
两个互不理解的世界
一面是迫不及待想要预测结果的政治家，一面是制定长远计划的企业家—两个对时间概念理解不同领域交流越发困难，互相责怪，直至无话可说。
事实上，经济和政治是互相依存的双方公开互相抨击、推卸责任，对谁都没有好处。政治家理解企业关心股东和其他利益的做法，需要盈利；企业家理解政治家要考虑的因素多，许多都难以衡量。对对方处境越理解，越能互相体谅。
最有利的方法是双方各自都加入对方领域，避免交流困难。
If you pay peanut，you get monkeys
想拥有优秀员工，并期待他们卓越的工作表现，必须向他们提供高薪。想要吸引受过良好教育、工作积极的员工，必须提高高于行业平均水平的薪酬。
确立一种工作绩效与收入挂钩的薪酬体系，并提供吸引人的工资待遇，是每个想要提升业绩的企业必须铭记于心的。
德国并没有说的那么差
说得多做得少不行。
“讨论够多了，现在让我们看看具体的行动吧”—哥德
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