随着房地产行业进入近阶段调整期（房企规模不断扩张，各企业的管理半径越来越大，项目越来越多，与此同时，单项目的规模和项目间的差异也越来越大，由此带来的项目管理难度以及各专业条线的协同难度也越来越大），房企的精英策略有必要由“冲刺跑”调整为公司“稳健跑”与项目“变速跑”（由计划运营管理需要向“大运营”管理演进）。
在“稳健跑”阶段，大运营管理体系能够帮助房企聚焦经营品质的持续提升。所谓大运营是-指一整套方法论体系，是以财务精英目标为导向，以现金流和利润为核心，以计划管理为主线，以货值管理为基础，实现全项目、全周期、全专业的高效统筹经营，确保“储-建-融-供-销-存-回-结”8个阶段动态一体化适配经营策略，最终实现公司经营目标。
大运营的管控节点涉及到“储-建-融-供-销-存-回-结”全生命周期的现金流。
储——土地储备管理，房企要兼顾规模发展要求和合理占用回款；
建——开工管理，房企要兼顾当期销售要求和复合增长要求；
融——融资管理，房企要兼顾开发建设需求和销债平衡，且在资金管理上要兼顾资金利用效率和资金风险平衡；
供和销——供销管理，房企要兼顾供货效率和供销平衡；
存——存货管理，房企要兼顾应收周转和收支平衡；
结——结转管理，房企要兼顾在建结转效率和未来结转空间。
财务营思维带来了运营管理角色的深刻转变和企业组织管控的赋能升级。例如，计划运营时代的运营部门开始从中后台的职能部门走向前台，成为协调各业务条线的核心业务部门；
大运营时代的运营部门要成为组织经营决策的“最强大脑”、经营策划的“千里眼”、经营分析的“超级分析仪”和经营预警的“中枢神经”。
这种转变对运营管理人员的专业协同能力、资源整合能力和分析决策能力都提出了更高的要求。
通过对房地产行业现金流核心逻辑的分析应用，对现金流回正与利润影响要素的管理，房企可以实现精准的经营与产品定位以及更高效的内部协同，提高资金利用率和利润率，抵抗经营风险，进而实现快而有效的发展，促进房企有品质的增长。
网友评论