一、中台的概念
阿里15年提出“大中台，小前台”的基本概念，据说制定了一个15-18年的三年中台战略，时至今日，作为一枚非阿里员工，不能明确知道阿里中台的建设之路是否真正实施得水到渠成，但至少可以从双十一之前手淘首页的改版可以看出些端倪，所有版块都来自于不同业务体系融合而来，承载这些业务部门共性需求的中台支撑着前台，快速推进新业务的发展，满足瞬息万变的市场变化。
（图片来源：晚点Late Post公众号文章）
1、中台的基本概念
随着公司规模扩大，公司业务拓展，不同业务部门之间需要的系统功能通用化程度较高，重复开发存在资源浪费的问题。因此搭建中台可以融合各业务单元的共性需求，并将其打造成组件化的资源包，以接口的形式提供给各前台业务部门使用，帮助他们快速匹配所需的能力与资源，这样可以降低成本、提高系统复用率、提高业务创新能力、保持用户体验一致。
2、搭建中台的作用
借着移动互联网的红利，多数公司进行大规模业务拓展，但公司内部出现了大量的重复建设和资源浪费的现象。
例如某公司目前主营电商系统，整个电商系统包含了多个业务单元，这些业务单元都包含订单、商品、库存、售后等基本业务系统。每个不同的业务单元所属的领域虽然不相同，但他们需要用到的系统功能确是相同的，在过往的开发过程中，每一套业务的电商交易流程都需要重新开发，形成了资源浪费、效率低下的问题，那么搭建中台可以统一各个业务部门反复建设的功能，将系统统一规划和管理。
（图片开源：知乎论坛）
二、中台实践策略
1、从0-1打造中台产品
在设计中台产品之初，必须要明确MVP的设计思路在产品设计中的价值：
1）快速让产品在公司先运行起来，占领业务领域
2）先让业务快速应用，提升业务满意度，以便获得后续更多开发时间
3）让业务团队尽早熟悉中台化产品和运营模式，便于后续业务接入
（图片来源：百度图片）
面对庞大且臃肿的业务体系时，筛选需求要根据产品设计的“4个筛子”层层过滤：
在规划MVP版本时，要以“最基本元素”为原则出发，提炼出能让业务正常运转的最基本模块包括什么，并从系统角度、业务角度、公司角度综合考虑中台系统是否可有效展开业务，中台成立的最基本元素就是产品的内核。
此外，产品设计初期的MVP版本，要对公司、对部门、对产品具备最大的战略价值。需要深刻了解公司目前的主营业务；面向的城市和人群属性；以及上下游渠道接入的成本。
同时，在中台产品交付设计/研发前，所需的前置条件也需要得到满足，这里的前置条件包括：产品设计、业务流程、业务模式、技术条件、业务资质，前置条件的满足有利于产品需求能见效更快。
公司的各业务线存在系统和运营机制参差不齐的问题，合作意愿高、并且具有一定价值的业务方，在产品设计初期需要优先考虑。
2、从1-N完善中台系统
触达系统完成从0-1的产品设计后，从1-N阶段的核心目标为：
1）夯实基础能力：查缺补漏，搭建系统的核心功能
2）助力运营效率：与各业务部门及时沟通，了解他们的业务痛点，明确需要解决的问题，减轻他们的运营压力，提高运营效率
3）助力研发效率：将现有的系统集成/统一，减少重复开发，支持前台系统灵活调用且能支持对外输出，向平台化、标准化、组件化以及商业化的目标发展，降低开发成本，提高效率。
4）提升数据表现：各业务部门的关键数据表现可以量化中台产品的价值，数据包含：收入指标、产品指标和技术指标。
（图片来源：三节课）
由于完善产品过程中，全部业务逐渐接入，需要进行大量的产品调研和业务流程验证工作，耗时较长，需要按阶段进行项目拆解，那么借助OKR工作法（目标/关键结果）可以明确每个阶段的目标，需要推进的重要事项，以确定完成关键结果的各状态指标，避免产品失焦，将过度的精力花费在各业务部门提出的意见反馈上。以上的四个优化方向都是围绕着“中台化目标”来创立的，这些优化目标都是“中台化目标”在不同层面的具体体现。
（图片来源：百度图片）
3、从N-1去重-合并-复用
N套系统合并为1套时会面临许多挑战，具体表现在：
1）各业务单元系统及运营机制参差不齐，成熟系统不想被整合，不成熟的系统想借力，而未成立的业务需要提前预见可能需要中台支持的功能
2）整个过程中/过程后，业务部门短期往往“得不偿失”，业务部门有计入成本，挤占了本可以用于业务迭代的研发资源，同时，中台系统上线后，业务/运营需要一定的适应过程，业绩受到影响
业务系统合并之后，需要投入大量时间进行调研和项目的持续推进，分为以下7个步骤：
1、调研现状：需要对业务部门的使用现状进行摸底，输出系统分析报告（简）
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2、调研完整业务需求：多套系统存在差异化需求，需要调研并明确各业务的真实需求并进行汇总，输出需求调研报告
（图片来源：三节课）
3、对标行业标杆：借鉴成熟的系统，找到各产品的特点和共同点，输出竞品分析报告
（图片来源：三节课）
4、深入梳理现有系统：详细分析目前多套系统，以及它们的成熟度，输出系统分析报告
5、产品方案设计：以一套现有系统为基础，升级改造，输出产品设计方案
（图片来源：三节课）
6、项目推进策略：制定“除旧换新”的过渡方案、实施步骤，输出项目推进规划
（图片来源：三节课）
7、项目落地执行：项目经理介入，逐步推荐各业务单元废除老系统，切换新系统，输出项目进度排期
（图片来源：三节课）
因此，在后续的整合过程中，需要投入大量时间，充分分析业务现状、业务需求、竞品，保证业务场景分析全面，方案设计全覆盖；同时要全面深入地梳理业务流程，找到有效的业务切入点。在各业务部门进行整合时，先整合不成熟（切换成本低）的系统，逐渐整合成熟系统，同时在项目规划时，就应考虑到整合/接入成本，提前做好实施计划，并备好资源（项目经理），确保有效推进。此外，一些涉及到没有可复用或有部分复用场景的功能，如果运营成本高，可复用率低，可不归纳进中台的功能设计中去。
三、中台设计实现价值的核心
各业务部门投入中台之后，可以衡量中台设计是否实现其最初价值的核心点，包括以下内容：
1. 沉淀并增强业务和技术能力：中台赋能于前台，其本质围绕“以用户为中心的持续化规模创新”这一目标，因此各业务部门需要聚合各种资源和能力进行业务创新，同时为公司减少开发和运营成本，帮助企业在市场上赢得竞争优势。
2. 是否解决业务部门的痛点：业务部门在接入中台系统之后，获得便利并快速推出新业务，且复用率相对较高，那么前台的业务部门就能积极配合中台部门不断建设完善系统。
中台的搭建不适用于任何企业，一般来说，当企业存在多种形态的业务，且这些业务在资源、场景、模式等方面存在共性，而这些共性需求可复用率高时，借助中台战略，无论是对于提升整体业务和技术能力，和节约公司资源方面来看，是相对可行的。
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