《不懂带人，你就自己做到死》读书笔记

-你以为的你以为的就是你以为的吗

管理者以为员工做不好是因为不够认真或者缺乏干劲

怀疑员工不成才是自己造成的，深深陷入自我怀疑自我否定中

说实话以上两点我都有过，尤其是第二点，折磨我很久，我一直以来出现任何问题，都会回归到自身找问题，这在刚开始做管理的时候让我着实很痛苦。近期我又开始纠结第一点，不理解员工的想法，为什么明明告诉他们怎么做能做好，大家就是不努力呢。。。

然而，这些都是我以为。实际上是，自己教的方法不对。

第一次成为主管时，根本不知道自己应该怎么做。（看到这里，我相信我不是一个人。）

-无能主管

只告诉员工目标，让他们尽力而为。没有详细说明工作方式，精确的指示，为什么这么做。

不能给予协助和帮助，却只要结果的。

妥妥的承认吧，我曾经也是这样无能的主管。现在或许依然是。

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全书概括

-教之前必须知道的事

解决问题的关键是行为而不是心。

新员工之所以拼命工作，动力就是来自主管的认可。

面试时说要一起努力，但上班后却不指导和帮助，只问业绩。这样如何留得住新人。

如果希望新人有所成长，就不能只重视结果，而必须了解和认同新人工作表现的重要性。

-主管应该做的事

建立互信，闲话家常。

离职率和沟通程度成反比。

离职理由排行榜，排第一的占23%不喜欢主管的工作方式。

理解员工价值观的多样化，掌握员工工作的动机和目标。

展现自我人性化的一面（多谈论自己，拉近互相的关系，如自己喜欢的，自己经历过的）

分享自己的失败经验（让员工知道我们都是一样的，更愿意接受你的指导）

主管的任务就是让下属成为能够达成既定任务或业绩的人。

身为主管，最重要的是养成询问的习惯。（但不能一开口就问工作上是否遇到困难。）

-你能为下属做的事

先将指导的内容分为知识和技术。（理论为知识，实践为技术。）

彻底分解优秀员工的行为。

列出必备行为的重要项目，作为确认工作完成的检查清单。

确认员工接受培训的情况。

-怎么教

以具体的语言指导员工。

行为MORS法则。M可测量，O可观察，R可信赖，S明确的。

优秀的管理者擅长将公司高层提出的指令，解释成具体的行为，告知一线员工。让他们转换成可采取行动的行为。

-教到哪里

将目标转换成具体的行为。（提出长期目标时，必须具体分出应该学习的知识点或必须学习的行为。）

分解目标（短期目标以稍加努力就能达成的最好，短期目标1可以得到成就感2向长期目标进攻）

指导员工时每次仅限三件事。（三项具体行为要求）

“不必做”清单，确认员工没有做不必要的工作。

详细解释工作的意义，掌握工作计划的全貌，才能确保执行应该采取的行动。

确认真的懂了还是理解错误。（简单的方法，让员工重复一次。）

懂和能做之间的距离。

创造学习过程，给员工分配一定能够完成的工作，积累经验。

培养思考能力，将思考过程分解成一个个行为，了解思考的先后顺序。

-称赞很重要

为什么要称赞

[A先决条件    B行为    C结果]    A影响B，B影响C，而C又直接影响A

如何强化行为，赞美与认同

通过称赞，强化希望员工学习的行为（关注他的行为，认同他的工作成果，并称赞）

-训斥和生气是不同的两件事

训斥，必须将问题锁定在{应该做却没有做}和{不可以做却做了}的行为

-为了让下属保持良好表现

不要以动机或干劲，来判定员工的行为，计算他们采取行动的次数。

锁定能够直接创造结果的行为。

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嗯，接下来是本书对我而言的三个关键词~~~~

建立互信，闲话家常

切忌一见面就谈工作，先建立关系，建立能够谈论工作的基础。

身为主管最重要的是养成询问的习惯！（但不能一开口就问工作上是否遇到困难。）

彻底分解优秀员工的行为

分解数名优秀员工具体的工作行为，所有的重要细节罗列出来。

列出重要项目，作为确认工作完成的检查清单。

如何强化行为

所以，通过称赞，强化希望下属学习的行为。（关注他的行为，认同他的工作成果，并称赞）