我本来不是人力资源领域的，对人力资源管理是没有话语权的，轮不到一个理学应用物理学的人说人力资源领域的事情。但是人，总会看些历史和现实，矛盾总是存在的，矛盾存在就会促进进步，因为矛盾运动引起革新或革命！
我所处环境，为市场体系相对自由竞争并有市场化导向生死存亡的中国广东省深圳市的企业。这里一方面是早期作市场经济改革的深圳经济特区，另一个方面世界企业的资本及管理和技术的引入，深圳市较中国而言，经商环境良好，相对充分的市场化竞争，生死存亡靠市场化竞争优胜劣汰。
良好的营商环境，自然会诞生初创企业，一起早期创办企业的人，虽然不一定是最顶尖的人，但若企业存活并在竞争中发展强大，那这些不太顶尖的人的组合一定是顶尖的组织，每一个初创的人，都会在企业有一席位，也就是管理席或核心岗位席。公司一旦发展状大了，都会感觉到管理困难，矛盾突出。如果是好的组织，会深刻思考，并自身变革以求持续存活并持续发展！
那么好的公司，他们就会从自身思考，自己革新，比如人员发展很多了，不可能让每一个人都走向管理者，因为公司提供不了那么多的管理岗位，虚设岗位满足晋升，将会人浮于事，管理的人多于干活的人，将领多于士兵，公司一定会被拖死！但另一方面，人才的保留又面邻挑战，一些核心人才会因晋升无望，薪酬和能力不对等而辞职，造成核心人才流失。再有，也不是所有人都有眼界和胸怀，也不是所有人都有清晰战略和和思路，也就是即便核心人才，以不一定有管理能力和才干，他们适合走科学家路线，适合走专家路线，企业也有企业的科学技术专家！
居于这样的思考，企业发展到一定的时候，要让所有人都能看到期望，任职资格体系的建设，是十分必要的！
任职资格体系建设，中国深圳市的华为技术有限公司做得很成功！华为技术有限公司早期也不做任职资格体系建设，但慢慢意识到公司状大了，必须优化管理！华为基本法，华为任职资格体系，华为研发集成管理流程，华为供应链管理等在痛苦中诞生！
其中华为基本法是中国人民大学的教授，管理专家组织制定的，大家可以从百度找到这个人，不细谈！
华为任职资格管理体系，华为研发集成管理流程（IPD）等是华为创始人在美国IBM请的顾问来制定并执行的，过程都很痛苦，但最后都很受益，华为花的钱也很多。IBM的顾问的理念和华为一些管理者理念是冲突的，但IBM顾问不会顾及管理者情面，讲究科学精神和专家治理！
华为任职资格体系，今天是很多企业努力学习的典范，它帮助华为选择留下优秀和专业的人才队伍！公司的人才，是分族，级，等的，形成梯队人才队伍！
华为的族，有管理族，技术族，专业族，……，操作族；华为的职级，有二十来个职级；华为的职等，有ABCD四等！（介绍不专业，请允许我继续）
每一个族都有对应的任职要求，每一个职级也有对应的任职要求，每一职级有不同职等，他们都需要严格认证，进行任职资格答辩，满足相关条件符合相关职级，会举行职级认证答辩，通过则晋升职级，工资与族和职级职等对应，这样的晋升通道，相关职级员工虽然不是管理者，但和同职级管理者享受同样待遇！这个晋升通道，提供了一部分没有天赋做管理但有天赋做科学家和技术专家的人的晋升通道，他们享受对等待遇。这个的好处是提供了晋升通道，解决了不可能把每一个人都提升为管理者的矛盾，公司聚集人才，挽留人才！
我在invt时，任职资格体系建设相对较好（参照华为任职资格体系），任职培训时，相关人资专家说，职级不是欧洲人先有，中国官场几百年前就实行职级，我们听说九品芝麻官，就是官场的职级，官员虽然同是官员，职级不一样，薪酬不一样；现代官场体系，也有职级差异，有正国级干部，副国级干部，正部级干部，副部级干部，正厅级干部，副厅级干部，正局级干部，副局级干部，正处级干部，副处级干部，正科级干部，副科级干部，科员，副科员，说明职级是存在的；国家税务局局长和某县税务局长，虽同为局长，但职级不一样，出差待遇也不一样，工资待遇也不一样！
我们实行族，级，等，也同公务员体系有雷同处！
中国的企业，非常多，也不可能人人做企业总经理，专家治理和专业人做专业事，会好很多！
世界上，仙童半导体虽然衰退，但仙童半导体培育了电子信息领域最核心的技术人员和管理人员，深刻影响世界！
在中国，华为安圣电气转售给爱默生，爱默生网络能源虽然衰退了，但爱默生网络能源培养了中国工业控制及网络能源领域最核心的技术人员和管理人员，深刻影响中国的工业控制及网络能源并将影响辐射世界，对德国工业控制和日本工业控制产生一定冲刺！
但其它成长的企业，技术人才和管理人才都没有形成系统化，所以发展存在瓶颈！
我不是人力资源和企业管理者，所谈不专业，是在现实矛盾下激发的个人思考，谢谢原谅不专业！
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