很多伙伴说“我的老板太难伺候了，脾气大、变化快，我想跟都跟不上……”
我曾经在课程上做过一个测试，请大家分享一个自己与高管的故事，然后请他们用几个关键词对高管进行一下描述，讲的最多的关键词是以下几个，挺有点意思的：
脾气大、压力大、主意多、变化快、执行力强、关注结果和目标……
其实这些关键还不足说明高管所面临的处境。我们来看看德鲁克怎么说。德鲁克说管理者的贡献中第一项即是“产生直接的成果”。
每一位高管继任的时候，都会被赋予这一要求，那就是在一定时间内要展现业绩出来。这些业绩成果可能是利润、收入、品牌提升度、市场占有率等等。虽然股东们也知道应该给高管足够多的时间，让他们成长或适应。但在市场竞争与成本压力之下，每一个高管的第一要务都是产生直接成果。这一成果的产出将直接决定着，他是否还有机会施展他的梦想与抱负。
据不完全的统计情况来看，大企业的高管在岗位上的存活周期不足23个月。这就意味着表面上看着光鲜的位置，保质期还不到23个月，严格意义上来讲，他们可能比一般员工还没有安全保障。
这从很大程度上，要求高管必须快速的布局、快速的收获、快速的产出。这种业绩压力很少有人会日复一日、年复一年的承受。因为这一切都会随着你的职位而变动。表现得不好，他就要走人，董事会可不会因为人情，就让创造不了效益的人长期留在这个位置上。
所以，我们可以用以下语句来总结：
1）大多数高管都是偏执狂，他们要为目标负责，为董事会服务，结果的要求不管是否主动还是被动，性格中都有偏执的基因存在；
2）所有的高管防卫心理都很强。他们的成功是因为值得傲骄的成绩，高智商、高自尊、聪明、好斗都是典型的特征。他们的生存空间充满着竞争、十足的压力、攻击性，即使是女性成员也只是比男性多了那么一点点宽容；
3）一群很聪明的人在一起担任高管职务，你可别指望着他们有足够的耐心听你唠叨。大多数高管更愿意你单刀直入，有事直说，别兜圈子；
了解了高管的处境，做为下属就要开始考虑，我和我的团队能够做什么，帮助他的工作更加顺利的开展？这即是你的责任也是你对于公司业务最大的贡献。因为管理者价值之一就是帮助他人达成目标，这其中也包括与你上司的密切合作。
你可以尝试这样做，以便于和他建立起良好的工作关系：
1.了解并充分发挥他的优势；
2.提供足够丰富的信息，供他决策；
3.以他所喜好的方式进行汇报；
4.不要浪费他的时间,避免谈与工作无关的事情；
5.积极响应他的决策，并做好工作汇报；
6.坚决执行指令，即便你并不认为他的指令非常完美，也要先给一个积极正向的反应；
7.承诺你能够做到的，并坚决达成承诺；
8.建立诚实与信任的关系；
9.随时考虑你能够为他做什么，可以帮助他完成目标；
10.你所贡献的不仅仅是他所需要的，也是组织当下所需要的；
读到这里，有的伙伴可能有不屑的想法，因为他想到自己的上司就是一个笨蛋。想不通为什么要帮助他成功。如果你真的这样想，那我告诉你两条经验：
1)你有想过，这样一个你认为一文不名的家伙为什么会在这里不动窝？道理很简单，因 为他取得了更高一层领导的信任，并且这种信任仍然在延续。因此，在此期间你唯一能做的就是尽可能帮他实现团队的目标，而不是掣肘。这不仅是在帮他，也是在帮你自己，这样做对你来讲只有好处没有坏处；
2)根据统计，凡是因为上下级关系或平级关系造成矛盾，最终导致高管人员变动的，只有很小的概率是从本团队中提拔作用的，大部分都是从外面直接空降。这不仅仅是规律，更是组织干部管理过程中的惯例，道理就不用说太多了。
所以，不管从哪个角度来看，管理者都应该帮助你的上司成功，只有这样你们才是一个真正合作的团队。毕竟推动组织发展需要每位伙伴的力量才可能成功。（全文完）
网友评论