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赵磊:从执行力提升到共同愿景的建立

赵磊:从执行力提升到共同愿景的建立

作者: 团队引导者赵磊 | 来源:发表于2017-07-20 21:21 被阅读16次

    在今天的工作坊上,有一个小组在讨论下属执行力差的问题。一位参与者狠狠地数落着员工技能差、态度差、领悟能力差、责任心差、执行力更差,从表情中可以真切地感受到在日常工作的员工带给他的压力,也能够感受到一丝的无奈。

    为什么团队执行力差?每个人的理解不同,我更愿意从团队成员对决策的认同度、决策者的认同度、组织的整体认同度这些方面去考虑。尤其是当个体提升愿望与组织绩效目标无法结合在一起的时候,想通过培训或绩效激励的方式,让团队成员真心诚意地展现他们的执行力,恐怕会受到非常大的阻力。

    在《第五项修炼》一书中,对于愿景是这样描述的:“愿景是你想要创造的,用现在时描绘的未来图像,就好像发生在眼前一样。愿景能够指出我们要去哪里,以及到达目的地以后会是什么样子……愿景中描绘的未来图像越翔实、丰富而栩栩如生,其发挥的作用就越大。”个人愿景如此,团队愿景也是如些。

    在引导技术中“共创愿景”是一个重要的环节,其目的就是基于团队对话与讨论的思路上,帮助团队成员对愿景进行讨论、达成共识,并应用视觉表达等多种形式憧憬达成目标后的场景。提升参与者对共识的认同度,从而做出行动承诺。

    如何帮助团队成员提升认同度,将个人愿望与团队愿景紧密结合在一起呢?在常用的引导技术中,关于描绘愿景的技术很多,如封面故事、未来空间、愿景宣言等等。这些技术采用结构化的方式,帮助团队快速形成自己的团队愿景。在这个过程中,我们发现参与者非常愿意推动团队共识的达成,不仅仅因为有趣,更关键在于每个人都能够有机会参与,表达自己的意见。

    从实际运用上来看,引导者应用引导工具帮助团队共创愿景,基本上每位参与者都会投入进来,因为这个环节是快乐的、安全的、愉悦的。有的时候引导者也会要求参与者,通过图像、戏剧、歌唱、舞蹈等各种形式把团队共识呈现出来,这在现场形成了非常好的效果。在这样的过程中,共创的愿景是否真的为员工个体所认同,还是受到整体场域环境影响后的表现,却是需要引导者在设计、实施引导过程特别留意的。

    在实际工作中,组织中的领导者经常会犯下关于愿景的错误。领导者经常认为参与者参与了讨论,他就应该知道了,他参与了讨论并达成了共识,他就应该是同意了的。可是为什么会议结束以后,人们却又很容易地把它扔在一边了呢?这是团为,通常管理者会认为团队愿景,只与组织的经济表现、绩效收益密切相关,却忽略了参与者个人的提升需求。尤其是在经济快速发展的今天,当我们在组织愿景中忽略了个人提升的因素与需求,单纯追求组织经济上的表现,一定无法建立一个良好的组织体系。因为如果一个员工不能够为实现自己心中构筑的愿景而努力工作,而只是为了组织与老板的愿景而工作时,组织的文化与价值观会不断处于个体心理的矛盾、纠结的痛苦之中。

    因此,在“共创愿景”环节中,一定要提示参与者明确写出如果愿景得以实现,组织、团队、个人将在这个过程中获得什么样的收获与成长。使个体成长与组织收获最大限度的融合,才能够在未来的发展中激发足够多的动力。

    下面的对话是摘录于《第五项修炼》中的关于建设共同愿景的步骤与设计,可以做为一类参考。

    如何建设共同愿景

    1. 从描绘个人愿景入手

    当我们从描绘个人愿景入手时,组织就成为了个体自我实现的工具。只有当人们不再把组织当成刻意顺从的对象时,他们才能全身心地参与到规划组织发展方向的工作中来。在探询愿景的会议中,引导者需要把个人愿景与组织的潜能联系在一起,为建立共同的愿景创造条件。我们可以与参与者讨论如下问题:

    你个人希望看到组织成为什么样子?

    当你的邻居或好友询问你所在的组织时,你会如何介绍?

    你所在有组织能够做出哪些贡献,提供什么样的产品或服务?

    谁是它的客户或用户?

    组织的工作环境如何?

    组织中的伙伴们是如何共事的?

    当你们遇到困难与挑战时,大家是如何应对的?

    当你拥有这样类型的组织,它能够给你带来什么?它如何让你的个人愿景得以发展?

    2. 建立共同愿景

    描绘未来的愿景

    3 年以后,我们的公司将对周围世界做出哪些贡献?我们的工作有哪些影响力?

    我们如何赢利?

    从哪些方面看,我们的组织是值得引以为豪的?

    我们的价值观是什么?同事之间如何彼此相待?

    我们如何衡量我们的进展?

    考虑现实状况

    促动我们组织发展过程中的关键力量是什么?

    在我们组织的内部和外部,存在哪些利益相关者?未来他们会有什么变化?

    对我们未来的发展方向,哪些趋势的影响力最大?

    我们的组织如何赋予我们力量?在哪些方面削弱了我们的动力?

    我们最担心的困境是什么?

    我们的战略与经营情况如何?有哪些是我们已经了解到的情况,哪些是我们还没有了解到的情况?

    共建愿景

    对你而言,我们的愿景中应该包括的最关键的词是什么?

    我们达成的愿景对你有什么冲击吗?

    如何修正它才能够使你真正的能够认同它

    它对你个人的愿景与目标有什么帮助吗?

    我们要怎样做,才能够激发大家的投入与热情?

    在这个愿景中什么是值得我们做出贡献与承诺的?

    参照《第五项修炼》中建立共同愿景的内容,可以帮助我们更快的了解愿景建立的流程,熟悉方法,但最关键的因素还在于,无论是管理者还是引导者,在团队组建与流程设计中,是否站在了参与者个体与组织两个角度进行了愿景问题的思考,即能够使组织达成理性目标,也能够帮助每位参与者实现个人的提升与收获。这也许才是团队执行力提升的基础。

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