《麦肯锡用人标准》——未来的人才标杆 [日]伊贺泰代
一、受到误解的用人标准
1、案例面试究竟要评估哪些内容呢？——对面试官而言，他们最想知道的是“这个人是否喜欢思考”和“这个人的思考模式是什么”。
2、思考力强的人。思考技巧是可以在公司培训中学习到的，在面试中，面试官看重的是，一个人的思考意愿和思考体力（连续几个小时思考而不觉得累，能继续保持敏锐判断的人）。
3、具备“假设构架的能力”。仅仅具备分析和理解能力是不够的。一个人如果只会分析问题，却缺乏找出解决问题的对策的能力，也就是说他的解决之道只不过是将“现状‘这枚硬币翻个面而已。例如：”这个商品的价格比国外商品高，所以销路不好“（分析现状），翻个面就成了”把成本压得更低些，降低售价“，销路就会变好。这样做根本没有解决问题。正确的方法是，想办法增加产品的附加值，在较高成本的情况下，让客户能够获利，并设计出一套全新的盈利模式。这就是面对问题，能够从零开始描绘并设计一个新提案的能力。
4、误解4，麦肯锡需要的是什么都会的全才。偏向性人才，也就是长板——”长板理论的实际应用。“
5、对于麦肯锡来说，录用标准大概分为一下三项：1-具有领导力，2-天资聪颖，或者对个别领域非常熟悉，3-会说英语。（需要加强对领导力的培训和学习）
二、我们要的是未来的领导人才
1、在任何情况下，如果想要改变涉及他人的现状，就必须用到领导力。想要改变自己的言行只需要自己做出改变即可，而想要改变他人的言行，则需要优秀的领导能力。”解决问题的能力“和”解决问题的领导能力“。
三、混淆的领导能力
1、“成果主义”就是“不问努力和过程，只问结果”的思考方式，只有在以“成果主义”为原则的情况下，才需要领导力。
2、如果对成果目标没有严格的问责制度，那么谁也没有发挥领导能力的合理性。当然也没有主动去破坏自己与相关团体之间关系的必要了。
四、领导者的四项任务
1、设定目标
2、身先士卒
3、做决定
4、传达信息
设定目标，身先士卒，在前进道路上的关键点作出决定，保持与成员之间的沟通，这就是领导必须完成的四个任务。
五、麦肯锡式领导能力学习法
1、创造价值（问自己是否创造了价值）
2、确认定位（只有与“确认定位，明确结论，找出针对结论的意见和反馈，不断完善结论”的方法，才有现实意义。只有明确自己的结论，并且收集包括客户在内的多方面反馈，才能尽快找出问题点，使讨论取得进展。）
3、做自己的领导（以自我为中心的方式考虑和面对问题，利用上司的知识和判断力以及人际关系来帮助自己实现目标。）
4、站在白板前面
5、学会之前就要做
6、找到自己的领导风格
六、对“领导者不足”的问题缺乏认识
七、人人都要有领导能力
八、以领导能力掌控人生
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