找到问题根源
主要内容是工作原则12。
首先避免犯三类常见的错误。
第一，把遇到的问题当成一时的差错，而没有对整个系统进行全面准确的诊断，没有找到问题的根源，于是问题频繁发生。
第二，进行诊断时不提及个人的姓名，如果不把问题与造成问题的责任人挂钩，不去探究他们失败的具体原因，就不会促进个人和系统做出改变。
第三，未能把从这次诊断中吸取的教训，与之前的教训联系起来。
例如某个特定的问题，哈里很粗心的根源是规律性的（哈里总是很粗心）导致，还是相反（这样粗心真不像哈利）。
为了做好诊断，要学会提问。
提不同层次的问题，也是不同层面思考力的体现。
问题包括：首先思考大的框架。
结果是好是坏？谁对结果负责？如果结果不好是因为责任人能力不够，还是机器设计有问题？
机器应该如何运转？目前机器是在以理想的状态运转吗？如果答案为否？究竟哪些地方运转不正常？出了什么样的故障？
感觉这个很像一个检查清单或者是检查的流程表。按照这样一个固定的清单来思考的话，通常更加全面，不会忽视问题。
为什么事情没有朝向预想的方向发展，可以用5步流程来梳理失败的案例。
🤔遇到问题不绕着走，从根源上去解决是聪明人的思维方式。笑来老师在《定投改变命运》中说从一开始就要解决最重要的问题，不要让它生根发芽，不要它他长成问题之树，而后愈发得束手无策——这也许是人生最重要的智慧，君子以思患而豫防之（易 即济），极是。因为没有及时解决最重要、最根源的问题，于是这棵树上的每片树叶都是要解决的问题，每个枝节都是苦思冥想的对象，除了地上的参天大树还有地下的盘根错节，是看不到问题本质的人根本无法理解的。可事实上这棵树原本不应该存在。
原文诊断问题，探究根源
12.1 为了做好诊断，要先问以下问题：1.结果是好是坏？2.谁对结果负责？3.如果结果不好，是因为责任人能力不够还是机器设计有问题？
a. 问自己：“还有人能以别的方式完成这个工作吗？”
b. 找出五步流程中的哪一步出了问题。
c. 找出哪些原则被违反了。
d. 避免“事后诸葛亮”。
e. 不要把某人所处环境的优劣与其应对方法的优劣混为一谈。
f. 要认识到这样的事实，别人不知道怎么做，并不意味着你就能知道怎么做。
g. 问题的根源不是一次行动而是一个原因。
h. 为了分清楚哪些是人手不足的问题，哪些是能力不够的问题，要考虑如果在特定岗位上人手充足会把工作做得如何。
i. 要记住管理者通常出于以下5个原因之一（或更多）而失败或未能达成目标。
12.2 通过持续诊断来保持综合判断的与时俱进
12.3 诊断应当有成果
a. 如果让同样的人做同样的事，会产生同样的结果。
12.4 使用如下的“深挖”技巧，对出现问题的部门或下级部门形成一个基于80/20法则的印象
12.5 诊断是实现进步和建立良好人际关系的基础
🤔抓抓落实
发现问题，不容忍问题，找到问题的根源去解决，其实更快。
这是一种思考方式，遇到什么问题都可以用这样的思考方式去想一想，去找解决方案。
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