▎重资产的生产制造投资回报低，这是个全球现象。这是为什么最近几十年来，很多跨国企业一直在外包制造，走轻资产经营的路。这为本土企业创造了机会，也让中国制造成为我们的竞争优势。
▎但是，再好的东西，如果吃得太多也不好。随着资本投入的边际效益递减，本土企业，特别是制造业，主要依赖重资产来推动增长，导致在重资产的泥坑里越陷越深。
▎本土企业中，领先者如海尔已经清楚地意识到这点，并在采取行动。对于海尔的“去制造化”，外界的质疑声不断。比如“核心技术专利优势、产品品质把控能力、品牌附加值等方面都不足的海尔，甚至中国本土家电企业来说，‘去制造化’并不适合”。这些质疑后面的逻辑是，因为你不擅长于做某些事，所以你就不应该做这些；你应该聚焦你擅长做的，即你的核心竞争能力。
▎其实这是对核心竞争力的曲解：擅长的，或者做得最好的并不一定是核心竞争力。比如你是个大型企业，一直以生产制造为生，生产制造当然是你最擅长的。但是由于人工成本飙升、人民币汇率坚挺，你的生产制造成本上升，在制造领域里不再有竞争力。这个时候，没有核心技术，研发不强；没有品牌优势，营销不强；没有成本优势，制造不强。手上是一把破牌，你究竟该出哪张？
▎这张牌不是生产制造，因为你知道，企业规模这么大，生产的成本不可能做到最低。与其抱残守缺，就像一些大型日本企业，在曾经占据优势的生产制造上一条路走到天黑，不如寻求新的增长点，向研发和品牌进发。
▎再说不擅长。二三十年前，我们擅长制造吗？不擅长。但我们有人工成本和资源优势，最后做成了世界工厂。90年代，IBM从制造业向服务业过渡时，擅长服务业吗？也不擅长，但IBM资本和客户资源雄厚，最后做成了服务业的翘楚。
▎不要被自己曾经的擅长绑架。企业要发展，就得不断自我否定，总是要脱离舒适区，进入自己看上去并不擅长的领域。任何竞争优势都是短暂的。对于大公司来说，真正的竞争优势是不断否决自己，把资源投入到回报更高的领域，就如IBM在过去几十年里所做的。盲目地坚持自己曾经“擅长”但已经没有竞争力的“优势”，往往是被历史扣做人质，成为企业新生的大障碍。而只有放弃曾经的“擅长”，才能把精力和资源集中在新的增长点上。
▎在海尔的轻资产化之路上，另一个挑战是缺乏合格的供应商。家电行业不同于汽车行业。在汽车行业，最近几十年里形成分层分级的供应链，比如一级供应商的技术、管理力量很强，整车厂的很多任务都转移到一级供应商。在家电行业，强有力的一级供应商还没有形成。这也是有道理的，用一句老话说，就是“老子不死儿不大”：这些事儿一直是海尔、海信、美的等大厂自己在做，供应商哪能做好呢？
▎这问题也不是海尔特有的。海尔的问题再多，别忘了中国是制造大国，供应商都在国内，基础不错，开发也比较容易；IBM们当时则不得不远跨重洋，到低成本国家来开发供应商。其实没有合适的供应商不是真正的问题；真正的问题是供应商管理能力不足，没法有效选择、开发和管理供应商，打造合适的供应商群。
▎话又说回来，企业永远都在跟不合适的供应商打交道，因为等他们合适了，质量、技术不成问题了，成本就成了问题，企业就得继续往更低成本区过渡，又得跟不合格的供应商打交道，开始新的轮回，远的如欧美企业的全球采购，近的如富士康的内迁。
▎没有意识到供应商、供应链管理能力的重要性，是本土企业的一大问题。在很多本土企业，采购和供应链管理是投资严重不足的区域：人员资质不够、人力资源不足、信息系统落后，导致采购和供应链管理的能力不足，使得企业没法有效通过市场来获取资源。而作为补偿，公司就不得不选择重资产运作，不管是自建产能还是并购企业，对公司来说只能是成本更高。
▎所以，从重资产转为轻资产运营的时候，最需要的就是提高管理能力，即对整个供应链的管控能力。十几年前我刚到硅谷，供职的公司正在走外包之路。别的部门大都在裁员，而采购部却在招人，而且招的是薪资水平数倍于采购员的经理人员。这些人大多来自别的成熟行业，带来先进的供应链管理经验，确保找到和开发合适的供应商，并且管理供应商和供应链绩效，为公司的成功转型立下汗马功劳，也成功地证明了在轻资产战略下，公司的核心竞争力不再是生产，而是采购和供应链管理。
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