我们干业务的时候，一个人的能力叫个人能力（People Development）；但如果是一群人的能力 ，就是组织能力（Organization Development，简称OD）。
普通HR能通过培训提升个人能力，但很少有HR可以提升一群人的能力。阿里前HRD张丽俊说，“在HR领域，能把各层管理者的能力提升起来的OD，全中国不超过十个人。”
OD在国外已经发展了近60年，在中国也越来越火，在国内企业逐渐流行起来，其中一个重要目的是推动力公司内部管理的规范化、体系化。企业和猎头争相高薪抢招OD人才，而由于人员稀缺，一般来说OD的薪酬可达到年薪百万，很多HR也都跃跃欲试。
OD核心工作的三件事：建体系、管人、管组织。如果HR不了解OD的核心要素，也不具备这三项能力，那可能只能停留在D（Dream）的阶段。
建体系、管人、管组织这三个关键能力在新的时代背景下，有了新的变化。核心是人为重、组织为轻。
01
建体系
建体系，宜粗不宜细。但在新的时期，环境变化快、要求组织更扁平、更透明、更信任；对员工重视招对的人、更多信任和授权、员工发展重于员工评估；新技术对管理的冲击很大，要重视新技术的应用。
1. 公司层级出框架，不同业务单元、不同群体个性
现在很多大的集团式企业人力资源架构都是基于三支柱模型建立的。
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人力资源三支柱模型
OD在整个模型中往往占据COE的重要位置，出台全公司统一的制度、政策。在香港的一个论坛三支柱之父尤里奇亲口讲，三支柱需要在新时代做出调整，最重要的是要更贴近业务。
Google曾经在改变绩效评估时间问题上，出过事故。2007年6月21日，变12月份绩效评估为3月份评估，管理层已经同意、团队调研用户也同意，但发出给几千个经理的邮件后，巨大反弹，第二天，改为评估从10月份开始。仿照煤矿巷道的鹦鹉，（瓦斯报警）设置了“鹦鹉团体”。更真实的、及时听取用户的反馈。有意思的是，腾讯也在绩效上出过类似的绩效事故。是绩效结果四档变五档，更多员工觉得更不被认可了。也是做过用户调研、做过试点、管理层同意，但员工却不买账。这两个事放在一起，可以看到几万人的组织里，自上而下的、操作性的统一政策制定面临很大挑战了。
腾讯2015年业绩不错，收入、利润都有30%多的增长，但到了2、3万人的规模后，HC增长的压力一直很大。为了严控原来HC要总办领导来批，但各业务的负责人总有非常充足的理由和总办PK，令总办头疼不已。年底改变策略，制定了一套规则、下放到各个BG自己决定。结果各个BG的老大因为更熟悉产品、业务，把HC管理的妥妥的。
Google的people operation 负责人拉斯洛提出人力资源的四重境界。大规模订制，是Google目前做的比较成功的。
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四重境界
未来的出政策、建体系，COE指方向、出框架，更多授权、各业务部门、各个群体结合实际个性化定制是个方向。
2. 发展体系重于评估体系
以往的人力资源管理中，评估体系占了核心位置，岗位价值评估、个人绩效评估、员工能力评估，评估的结果应用都很强，岗位价值评估和薪酬包挂钩，绩效直接与奖金挂钩，绩效、能力评估与晋升挂钩。应用的如此之重，容易造假，容易走偏，容易滞后。评估是面对历史，真正重要的是未来，是组织和人的发展。但很多公司往往是80%的精力耗在了评估上，谈到发展，没时间、没精力了。甚至是有各种评估结果，但又能如何、又该如何，HR一脸茫然，只好泛泛而谈，加强培训、加强历练等等。
将来的发展体系重于评估体系。环境变化剧烈、经验贬值，过去的成功不意味着未来的成功；人才更年轻，层级高的不一定能创新性的带动企业未来成功。轻历史、重未来，寻找核心员工内心的驱动力，个性化定制发展体系，合理配置、快速流动，在实践中让员工找到让自己最high的角色，以工作本身的成就感来驱动员工。
3. 运用新技术代替旧管理
有个朋友说现有的人力资源管理工具和方法，和民国时期没啥两样。但新技术的出现，改变了信息的交互、人与人的连接。这些技术应用在HR领域，将是未来持续相当时间的趋势。如、通过社交数据快速识别应聘者的兴趣，精确甄选；高频的实时反馈系统，代替绩效体系；海量的数据分析，预测员工的行为；图像识别、语音识别、生理数据，识别员工的满意度、组织氛围；
微软262亿美金收购LinkedIn。为啥这么贵，我理解是LinkedIn通过数据技术代替了旧的招聘、职业管理体系，据说LinkedIn比很多公司内部更早知道该公司员工的动向。262美金是对LinkedIn建立的职业网络、技术趋势的认可。
02
管人
人在未来的组织中更有价值。OD的工作要围绕人来展开，特别是核心人才。
1. 核心团队价值幂率分布，更重视核心的1-5%的人才
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核心人才分布图
人对组织的价值贡献，从正态分布到幂率分布是个认识的飞跃。平均主义的思想，伴随着工业组织的隐退而逐渐谢幕。精英创造价值，为越来越多的企业所接受。（幂率分布图）。按照创造的价值，对最精英的1-5%，回报给少了；平均的长尾人群，回报给多了。
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裂变式创业
真正头部的精英收入应该翻倍。宗毅的分裂式创业，让员工用真金白银投票选择总经理，然后总经理自己持股20%，再加上利润10%的管理团队分红。分配的比例远远高于同期职业经理人市场。原因是能够精准的选对人，同时利益绑定，这样撇除了选错人的风险、动力不足的风险。这些风险在一般的职业经理人市场都要从经理人定价中扣除，但在菲尼克斯都给了经理人，最终还是经理和老板的双赢，因为事做成了、蛋糕做大了。
长尾人群收入应该减半。臃肿的组织恐龙需要瘦身，而到了一定规模的企业，聚了大量的员工，人自会找事来证明自己，很难自上而下判断重要性排序，事情会越做越多、人会越来越不够用。再加上人的自我防卫、组织的自我防卫，组织会越来越胖、越来越僵化。另一方面，技术代替了管理、透明和共享代替了管理。使得长尾人群的价值更加减少。减少组织内长尾人群的收入，以市场的手段，驱动大家离开巨无霸，找到适合自己的小舰队做头部精英，离开凤尾、去做鸡头。
2. 让核心人才认知自己、运用测评技术
认识你自己，从古希腊开始就是重要的哲学命题。中国古人讲，自知者明，常用静思、反省的方法。
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disc测评技术
心理学的发展，为现代人提供个更多的认知自我的工具，很方便、很直观。OD的同学需要熟练各种掌握测评工具和方法，如贝尔宾、霍根、DISC、BIG5、16PF、全脑测评、九型人格等等，必要时要获得认证。这样对公司的核心人才能够方便、快捷的发起测评、形成建议。这也是人才发展体系的组成部分，能力储备在OD。
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测评工具
3. 承认天性、扬长不补短、重在组合
首先承认各人禀赋的差异，通过测评、通过自我认知找到自己的特质、自己的优势项、自己的兴趣点；然后创造条件发挥自己的长板。对短板项要分清哪些可以弥补、哪些不可弥补，对可弥补项，以长板的发挥来带动短板的弥补；对不可弥补项，不必过于强求，否则事倍功半。个人的短板，通过团队的组合来弥补。俞永福带到阿里的“班委制”是挺好的实践。一个年轻的领导班子中，由懂技术、长运营、善管理的几个人组成，互相取长补短相互配合，共同成长。
4. 发展自己、运用教练技术
以人为主的组织中，需要大量教练技术的助力，通过教练技术让核心人才能够自我发展、扬长避短。OD内部的同学要有教练技能、必要时获得认证，同时外部要形成教练人才库，对于最关键的人才，借助第三方的独立性、发挥教练作用，正所谓外来的和尚好念经。但优秀的教练，正如好中医非常难得，需要长时间观察、选择，需要提前储备。同时教练也需要和员工搭配，配对辅导前，要轻松相处一两次，看看彼此能否找到感觉、能否彼此信任。
5. 推动人才快速流动
水流不腐户枢不蠹，人才管理在现在和未来的组织中更是如此。OD要有意思推动人才在企业内部的加快流动。流动有两张方式，一是“计划”、二是“市场”，所谓计划方式，是指公司政策规定、必须流动。如华为，待提拔的干部必须有海外工作经验。IBM对长板凳上的骨干有计划的轮岗。所谓市场方式，就是给员工选择权，员工自己做主，公司创造环境。
腾讯曾经出台政策、推动员工轮岗，但过了半年，成果寥寥，仔细研究发现，其中有一条，“需要上级经理同意”是个障碍，后来改为“只要对方接收、不需要上级经理同意”，结果员工正如项目名称“活水”般的流动起来，几年流动了几千人。解决了优质资源从老旧产品向新兴产品的配置问题、解决了优秀员工保留的问题，甚至顺带发现了管理者的问题与不足。推动管理干部的快速流动，虽然难度更大，但也是同理，根本的是给他们选择权，OD需要做的是扫清障碍、消除担心，创造更好的环境。
03
管组织
组织，从过去到未来，是个日渐衰微的词。过去代表着权威、资源，是一切的核心，未来是配角，身段要更柔软。
1. 组织围绕核心人才配置
工业组织中，设计的逻辑是，战略觉得组织、组织分解岗位、以岗择人。未来企业的逻辑是，动人的愿景和环境吸引牛人、牛人觉得战略方向、组织配合牛人。原因就是，环境的变迁需要企业有更大的创造性，技术释放了人的能力，真正实现了好莱坞大片展示的一个人战胜一支军队。听腾讯一个大牛报告，如何用一张纸片打败一个航空母舰，说的是用激光传递信息，远程侵入带有激光扫描器的操作系统。现场的感受真是非常震惊。对于这样的牛人，腾讯的做法是搭建给予牛人足够自由的战队，一种个人工作室组织。还有一个案例，一个牛人走了，但手下的两个人都没成长的足够单独带领整个团队，最后是部门设置两个head，两个人共同带领团队。这些都可以看出些苗头，就是组织围绕核心人才，量身打造。
2. 组织更柔性、组织边界更模糊
韦尔奇在执掌GE时，苦苦思索如何破除组织中的官僚和部门保护主义，吃早餐时灵光一闪，在餐巾纸上写下了几个字，无边界。工业时代的组织，强调的是精确性，从企业的目标、到各个业务单元的定位、部门的职责到岗位的职责、岗位的定岗定编，纵向要层层分解、符合责权对等原则；横向要无遗漏、无重叠，符合MECE原则。这样的组织，看上去干净利索，像机器一样精确的运行。
但实际上并非如此，明茨伯格曾经提出废除组织结构图，画出组织运作图。因为组织中的人不是标准件，因为人的不同，组织真实的运行，并非想组织设计的那样，按规矩、有序进行。
组织层级存在的基础是对信息的有效控制。现在因为技术的进步，信息的传递成本几乎为零，而且实时。微信洞穿了层级，洞穿了企业的围墙。很多企业靠上传下达的管理者，发现越来越不重要了，因为领导和员工直接拉群沟通了；很多企业员工发现，要了解企业内部情况要到网上去。沟通技术的进步，推动了未来的层级越来越模糊化，组织更扁平。
有一天你会发现，你的产品、职能，并不是在企业内部的独一份了，隔壁部门也和你来抢生意，做类似的事情。这时候请不要吃惊，这也许是未来组织的常态。组织不是一部机器了，而成为一个生态。资源的适度冗余、环境的宽松、组织的重叠，更有利于创新的产生。腾讯最著名的同样的产品，内部2、3个部门同时做。张小龙发深夜发邮件给Pony，启动了微信，但并没有占住移动社交产品这个“坑”，腾讯内部还有2个部门同时在做类似的产品，没有什么只有你行，别人不准碰的，要时刻保持一点点危机意识。同样组织间的分分合合，更成为常态。腾讯部门级以上的组织变化，2014年是30多次、2015年达到了80多次。组织更像水一样，随需而变、随势而变。
OD部门很重要的任务是柔化已经僵硬的组织，让组织重新升起勃勃生机。
3. 创造更透明、更共享的组织文化
KK在《必然》一书中谈到，未来世界就是个巨大的复印机，任何信息都会被别人知道、被免费复印。
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共享经济下的发展格局
如果细心观察，你会发现身边的组织透明程度都在加大。如果官方控制的紧、真实的信息就会跑到无密、同事等匿名社交网站上；如果官方控制的松，包含真实信息的八卦就到处流传。硅谷的公司，以Google、Facebook为代表，从创始人开始就有意识的打造透明共享的组织文化。如TGIF，thank god it is friday，每周五（后为照顾亚洲员工改为周四）大家聚在一起听听老板讲讲公司最新的事，每个人都可以提问，无论有多尖锐。底层的代码库、最核心的销售数据等都放在同一的平台上，向工程师、销售人员开放。最牛的人做工具，成果供其他人免费使用。每年都会有泄密事件，很容易追踪源头，处理个人，但不会关上透明共享的大门。
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国内很多企业都在学习芬兰的游戏企业Supercell的灵活高效的组织模式。Supercell180人，现在有多款游戏，长期霸榜。人均流水300万美元。但是要知道，Supercell的组织，是建立在高度透明、共享的组织文化的基础上的，CEO每天给全员发邮件，报告玩家情况、流水数据等。开香槟庆祝一个游戏开发失败，经验、教训全部公开，全员共享。没有这个透明、共享文化的根，嫁接组织模式，很难成活。
推动公司变的更透明、更共享，是OD的重要使命之一。因为透明、共享是是创造愉悦工作环境、吸引牛人的前提，是弹性组织有效运作的根基，是未来组织的基石。
总结下来OD要创新的做好建体系、管人、管组织三件事。
在建体系方面，公司层面建框架，推动各业务单元、各群体管理体系的个性化设计；重视发展体系的建设甚于评估体系；关注新技术在管理上的应用。在管人方面，要更加关注前1%-5%的核心人才，运用测评技术、让核心人才更好认知自己；承认人的禀赋差异，发扬长板，重在组合；运用教练技术，个性化辅导，发展核心员工。在管组织方面，要以核心人才为核心灵活配置组织，让组织更有柔性、边界更模糊，创造透明、共享的组织文化。
当然最重要的是，OD部门要根据企业具体情况，个性化的设计，找到四两拨千斤的发力点，聪明的推动企业变革，走向未来。
编辑 | 知小草
图文 | 知小草
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邦圈职，始于招聘，不止于此！
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