【基本介绍】
《业务三板斧：定目标、抓过程、拿结果》，作者王建和、周筠盛、龚梓，中信出版集团2024年4月出版，9.9万字。
作者王建和出身阿里巴巴中供铁军，在阿里巴巴工作９年，后离职创业，专注于企业业务增长的培训和咨询。
“定目标、抓过程、拿结果”是阿里巴巴中供铁军业务三板斧的九字箴言，是阿里巴巴达成业绩目标和人才目标的核心方法论，被阿里人奉为圭臬，更为无数企业所效仿。本书所分享的业务三板斧既源自阿里巴巴，又跳出阿里巴巴，更适合企业管理者复制实践。
本书二级纲目如下：
前言 没有结果的管理，注定无结果
第一章 定目标：想清楚，写清楚，讲清楚，才能干明白
制定目标：目标刻在钢板上，计划写在沙滩上
分解目标：千斤重担万人挑，人人肩上有指标
共信目标：因为相信，所以看见
第二章 抓过程：苛求过程，释怀结果
抓量：量变才能质变，让员工能干
抓技能：成人达己，让员工干好
抓状态：激活“心”，让员工想干
第三章 拿结果：视人为人，借事修人
绩效考核：对得起好的人，对不起不好的人
复盘：不迁怒，不贰过
【撷取摘要】
1.
从本质上说，管理是一种以取得结果为目标的工作，其评价标准是目标的完成程度。
管理者最基本的职责是定目标、抓过程，带领团队拿结果。
管理者的第一要义是通过别人拿结果。拿结果是检验管理者的唯一标准。拿不到结果，管理者所有的动作都是假动作。拿到结果是对管理者管理能力最大的肯定，用结果说话也是管理者最有底气的表态。
因事聚人，因人成事。管理者要做的只有两件事：拿结果、培养人。通过别人拿结果，通过结果培养人。
管理者运用业务三板斧的过程是一个循环往复的、闭环的过程。管理者每日、每周、每月通过业务三板斧拿到结果后，要不断总结经验、教训，进行迭代、升级。
２.
一家企业的目标体系从上到下可分为使命愿景、战略目标、年度/季度/月/周/日目标，要求不同层级的管理者有不同的目标视野。
企业“目标全景图”
一个好目标要具备五要求：上接战略、下联绩效、全员“嗨爆”、符合SMART原则、贯穿八节点。
好目标的八个关键节点：目标描述→关键结果→关键行动→衡量标准→所需资源→负责人→结束时间点→检查节点。
推荐管理者使用定目标工具——甘特图，
3.
目标主要有三种分类法：时间线、职责线、角色线。
”天”“地”“彼”“己”制定目标法：①“天”，从时间线来看，先通过看历史看战略看标杆确定年度目标，再拆分细化至季月等。其中月目标承上启下，是企业整个目标体系的中枢。②“地”，动态调整目标。遵循“把握方向、快速迭代”原则。③“彼”，向外看，看客户和竞争对手。首先看客户，盘点客户市场 地图，统计出潜在客户需求量级；其次看竞争对手，主要从现行战略、实力分析、行为假设、未来目标4个维度去看。④“己”，向内看，做资源盘点。
4.
分解目标方法“十六字方针”：目标拆分、策略支撑；目标拆解，措施保障。
做目标拆分时，要做好“三定”：①定总目标：择高而立。②定维度：4w拆分法。③定策略。先对团队成员的能力和团队资源进行盘点，清晰团队里的“271”。“三定”后形成月目标拆分表。
目标拆解不等于目标拆分，其背后有一个非常重要的量化过程。目标拆解的关键是从业绩数定量化到过程指标（业务动作）和技能水平（转化率）。
做好目标拆解，要掌握4321法：①4个指标：数量指标、质量指标、成本指标、时间指标。②3个步骤：量化、细化、流程化。对难以量化、细化的工作可采用流程化的方式进行管理：梳理业务流程，形成业务漏斗，确定关键环节；确定关键环节的转化率；确定每周、每日的关键过程量。③2个思考：结果、行动。④1个原则：措施保障。
5.
共信目标比共识目标层次更高。“因为相信，所以看见”。管理者要通过向下沟通让团队成员先相信后看见。
“目标三共”沟通法：
（1）向上沟通要共识。角色定位：辅导者、执行者。管理者在向上沟通时，不能将自己仅仅定位为执行者，要从单纯的执行者转变为辅导者----“我”首先是辅导者，其次才是执行者。管理者要辅助上级，共同达成目标。共训场景主要是1 on 1沟通，即与上级就目标进行一对一、面对面、即时的沟通交流。在此过程中，管理者要记住三个经典问题：我们为什么而存在？我们将要成为什么样子？我们做事的标准是什么？
（2）平级沟通要共赢。角色定位：协调者、合作者。平级沟通三原则：用建言代替直言、用提问代替批评、追求共同利益。与平级沟通共赢目标是可参考以下四问：为什么？（对方凭什么与你协同工作）做什么？（明确具体细节）怎么做？（明确具体要求）有什么价值？（对达成目标有什么帮助）。
（3）向下沟通要共启。角色定位：领航员、教练。管理者要做好角色转变，从“救火员”转变为“领航员”，从“教授”转变为“教练”。管理者要起心动念，视人为人，以人为本。基于目标的三元共启：①共启动力。要让团队成员对目标达成有动力，管理者要做的是赋予目标员工个人层面的意义，找到意义点、动机点。②共启方向。可采用“三问”：为什么要达成这样的目标？目标来源是什么？目标背后的意图是什么？③共启方法。要采用“六问”：目标是什么？做到什么程度才算达成目标？截止时间是什么？目标的用意是什么？实施路径是什么？有哪些资源支持？
6.
抓过程三原则：①改习惯。在时间上做到按天抓过程，按周抓结果。②抓关键。在内容维度上要抓大抓小，把握业务流程的关键动作和关键指标、关键事项。③抓透彻。要有慧眼，及时发现偏差，并有纠偏的能力。
抓过程三抓手：拿结果=量*技能*状态
（1）抓量。先积累“量”，再追求“质”；量变才能质变。抓量四步法：①看数据。看结果数据、看过程数据、看财务数据。如，看过程数据时，遵循“一中心两目的”原则，即以客户为中心，梳理业务流程；以转化为目的，确定关键节点；以转化率提升为目的，细化颗粒度。②挖因由，可采用“三层挖因由法”，从物质层面、人员层面、组织机制层面挖因由，这分别对应管理者理事、管人和统筹的能力。可采用“五问法”挖因由，问五个为什么，找异常原因、找直接原因、找中间原因、找深层原因、找根本原因。③补差距。牢记一原则：先补量后补质。使用“日报”工具，用数字说话，做到日事日毕。④做迭代。“只要不重来就是快，只要可沉淀就是多”。三迭代：工具、知识和机制。迭代模型：行动KISS模型。keep，improve，start，stop，即继续做、改进做、开始做和停止做的事，通过行动KISS模型，可以把每一项任务都落到具体的行动步骤、时间、达成标准上，最终落到需要的支持和责任人上，形成一个完整的闭环。
（2）抓技能。以销售团队为例，量决定了团队成员能开发出多少新客户，技能决定了新客户的转化率。从获取客户信息到最终签单，关键在于转化率。抓技能“十二字诀”：①识技能。如，销售成交，从人员层面可看五个问题：销售人员寻找精准意向客户的技能如何？销售人员解决客户疑难问题的技能如何？销售人员跟进客户的节奏和频次如何？销售人员个人状态如何？销售人员对销售提成制度有无意见？②构地图。如阿里巴巴的“悍马战队”不断打胜仗的核心原因在于管理者对团队业务流程进行了标准化梳理，构建了团队的能力地图，大幅提升了团队能力。一项清晰的业务流程具备三个特征：超级清晰的路径、超级细化的颗粒度、“一眼看到底”。为此，管理者可从5个方面着手：关键业务举措、业务举措精细化与核心要素识别、资料工具、员工能力、管理动作。③做培训。若出现的问题是共性的，就要通过培训来解决；若是个性问题，就要进行一对一辅导。培训三坑：不成体系、不切实际、没有结果。阿里巴巴“培训五狂法”：狂跑（拜访客户）、狂问、狂总结、狂训练（所有的神枪手都是子弹喂出来的）、狂分享。辅导双陪法：陪练和陪访。在阿里巴巴，管理者陪同员工拜访客户时要遵循十六字指导方针：我做你看，我说你听，你做我看，你说我听。前期陪访，主要抓思路和方法；后期陪访，主要抓细节和习惯。
(3)抓状态。①识状态。通过望闻问切，即观察、感受、沟通、调查来识别员工状态。②提状态。可采用“五阶段+五部曲”：业务启动阶段-业务执行阶段-取得成果阶段-遭遇低谷阶段-业务周期结束阶段，分别对应团队启动、早晚例会、树立标杆、裸心激励、庆功大会。
7.
企业在拿结果方面的“三大断裂”现象：个人目标与组织目标的断裂、事与人的断裂、现在与未来的断裂。
管理者要想拿到人上的结果，并且持续拿结果，就必须赋能人。赋能的核心意思是，让别人有更大的能力去完成他们想要完成的事情。具体包括“四赋”：①赋权。让听得见炮声的人呼唤炮火。②赋心。心对了，事情才能做对。赋心要从“识人心、懂人性”开始。③赋才。进行知识、实操、技巧、策略等技能赋能。④赋利。奖勤罚懒，奖优汰劣。不让“雷锋”吃亏。
复盘“三招九式”：①用准招：员工表述。表述结果、表述过程、表述策略。②出重招：双向沟通。沟通结果、沟通过程、沟通规划，③有后招：管理者指导。“揪头发”“照镜子”“闻味道”。
【写在最后】
此次阅读，又一次较为系统地复习了业务管理理论，也是对华为业务管理实践的再次重温。
在阅读过程中有三点小感慨：
一是书中提到阿里巴巴广为流传的销售业务流程4881定量法则：管理者将业务流程细化为4个关键动作，即销售人员每天要拨打30个有效电话、拜访8个客户，其中必须产生6个有效客户，最终确定1个意向客户。这不禁让我想起全球公认的三大保险权威组织之一，保险美国国际保险经理人协会(GAMA)所提出的10-3-1销售成功方程式：10个符合要求的转介绍客户名单，可以获得3个邀约面见的机会，最终得到1个新客户。从“漏斗”经验数据做个简单比较，保险销售的确更难。
二是书中提到管理者在确定关键节点时，要使节点与节点之间存在必然的转化关系，围绕结果层层递进，最终指向成效。作者还举了例子，“比如，有的管理者在设计关键环节时会加入第一次拜访、第二次拜访。管理者要注意的是，这两次拜访之间不存在转化关系，因为第一次拜访的目的并不是第二次拜访，而是成交”。这不禁让我想起了我们设计的“黄金三面”，我们可不敢奢求第一次拜访就成交，所以在实操时往往得为下次拜访做铺垫。由此可见，学习萃取别人的先进经验，还得更多地学习其底层逻辑。
三是此书提到“要以提升转化率为目的，细化颗粒度”，并且明确“管理者可以按照以下三个步骤来细化颗粒度：聚焦需求、拆解问题、细化流程”。有意思的是，最近阅读的书中接连几本，比如上周读的《项目管理超图解：快速提升团队行动力的8个关键》、上月读的《怎样做成大事》都讲到了“细化颗粒度”问题，并且都给我留下了很深的印象。由此可见，这项工作很重要，这也是我工作中做得不够到位的、有缺失的地方，我得尽快补上这一课。
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