“哥啊，这活我没法干了。”
刚到家，弟弟就出来跟我抱怨。他是我们省城大学管理学专业的硕士生，参加工作刚半年。工作单位在这个二、三线夹生的省会城市里算好的，经营效益有口皆碑。
不等我询问，他就嚷嚷开了：“我们老大啊，真是没治了（方言，意思是“蠢得无可救药”），光会喝酒，不会管理，这是什么烂企业？”
我明白，他这里的“老大”指的是他们的总经理老刘，不是指我。
我说你别激动，慢慢说。然后就听他絮絮叨叨地讲了入职半年来的经历。
弟弟面试的时候很受老刘重视，还专门成立了一个新部门“管理研究院”，让弟弟来当“院长”。
弟弟一摸排，发现这个企业真是好啊--零管理：无制度无流程、无预算无考核、无计划会无分析会无报告会，是个N无企业。
“你相信吗？我入职半年了，这么大的集团公司，就没见到老总开一次正儿八经的经营分析会。”弟弟困惑地念叨。
弟弟立刻就像勇将入了无人之境，纵横裨阖，大刀阔斧地写了份万言报告，今天交上去的。
结果老刘大哥夸奖了一番后，给全盘否定了，让他回去继续努力。
“我该怎么办啊哥？”弟弟望着我的眼神，有点像某个抖音视频里的京巴，让人又萌又怜。
我咂摸了一下嘴，说兄弟你真是万幸不在华为啊。
他说为啥？
我说任老总绝对会一脚把你踹出去的，因为曾经有个像你一样的愣头青就被他踹过。
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没管理就一定经营不好吗？
管理是科学，更是艺术，这句老话无论多么强调都不过分 --彷徨君
“你给你们老大提了哪些建议？”
“我认为最重要的一个就是组织缩编。现在集团下属十七个独立子公司，真正有规模能赚钱的只有三家，其他十四个公司光惹事还赔钱。”
“他反对的理由是什么？”
“他说：‘这些兄弟们跟了我这么些年，他们干一把手也都习惯了，撤了以后我怎么安排他们？’你说，到底是他们关系重要，还是企业未来发展重要？“弟弟灼灼地盯着我，看来不表态不行了。
我说弟啊，你们公司这几年经营情况怎么样？
弟弟迟疑了一下说：算过得去，最近这几年在行业内是比较稳的。虽然没有很骄人的业绩，但是在这个“冬季”里，我们受影响最小。
我问为什么？
他说：比起同城的其他几个公司，我们的员工算最稳定的。
“嗯，那你为什么认为企业烂呢？”
“因为它没有管理啊。“弟弟理直气壮地说：”你知道吗？老大从来不找各单位要战略要计划要业绩，没事就凑一块喝酒。”
我嘿嘿地笑了一下：“兄弟，管理是手段还是目的？”
弟弟有点楞神：“手段吧。可是没有管理，怎么能有持续的业绩？肯定长不了啊。”
对于弟弟这种科班灌输出来的孩子，我表示很同情。
但该帮忙还是得帮，谁叫我也是他的“老大”呢。
底层管理逻辑远胜表面管理技术
企业经营的本质，是一群人以某种关系达成企业的共同目标--彷徨君
“弟啊，你刚到企业入职的时候，是什么心情？”
“扯这么远干什么？”弟弟狐疑地看着我：“当然是怕跟领导同事搞不好关系，反而被搞喽。”
“给你安排了部门，你刚坐到办公桌前的时候，你又琢磨啥来？”
弟弟稍稍回忆了一下：“想着怎么做点丰功伟绩，为企业的发展增砖添瓦。”
我笑笑说：“行啊兄弟，都这么会拍了，哥不再担心你少不更事了。呵呵”
没等弟弟反驳，我转而正经起来：“这就对了。你看看，你其实主要关心的就是两件事：成员之间的关系和组织的共同目标。”
我取出随身带的笔，转身找了张废纸，唰唰唰唰画了张图，如下：
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不同的组织形态
“能看出什么来？”我引导弟弟。
“你的字还是一如既往地丑绝人寰啊...”
“滚粗！！！”
弟弟赶紧告饶，然后假装突然明白了：“我们企业是这个鸭蛋型的，以关系为先，目标次之。”
我点点头：“孺子可教。那你能看出这两个类型的不同吗？”
弟弟沉吟着：“关系型就像刘老大的风格，总是说兄弟们挺投脾气，一块干点事。所以大家都把他当成大家长，愿意听他的安排。哎，这不就像梁山好汉吗，老刘是宋黑，我是---无用？！”
我有点哭笑不得：“那目标型是什么特点？”
“目标型就是确定企业的发展目标，然后分解到各个部门各个人，人人背指标，期末考核，能者多得。哎，这就是我跟刘老大提的建议啊！”
“是啊，弟弟，你明白你错在哪里了吗？这种底层的文化特质就像是大厦的根基，你提的建议就像是把大厦连根拔掉，重新建一座，你想想那个难度吧。”
不同特质的企业各有其优缺点
关系型和目标型都有优点和缺点，但这些年管理层都在孜孜不倦地努力创造目标型企业--彷徨君
“不对啊哥，”弟弟不出预料地开始杠精附体：“你这个关系型企业毛病大了。你想想，那些能力差业绩差的员工，就因为跟领导关系好，就能在企业里混下去，长此以往，企业的整体效率肯定降低啊。”
他又用力拍了一下脑袋：“你看，我们有十四个单位经营不善，那些负责人都是草包啊。就因为他们跟刘老大关系铁，所以我的改革方案才推行不动。哈哈，你的这个‘关系型’就是糟粕啊，必须要改造。”
我默默地看了他一眼：“你知道海底捞吗？”我知道他前阵子看过那本《海底捞你学不会》。
“哪能不知道？刚上市了吗，闹那么大动静。”
“那你觉得海底捞是什么类型的？我是指三年前。”
“有点跟‘关系型’搭边。”
我笑了，杠精永远不会服输：“什么叫搭边啊，海底捞就是关系型的代表啊，说明关系型也能做出高效率来。”
“可你也就只能找这么一个代表，而且这两年为了冲业绩上市，海底捞比谁都更注重目标了。”杠精又怼了回来。
我说：“没错，高效率的关系型企业确实是少一些，因为它的优势不在这里。”我指指他：“你们同行业的企业裁人多厉害啊，你们企业还能坚持的住，不能说明问题吗？”
“那你的意思是说，大家都风生水起的时候，关系型企业会因为效率低而落后，但是当大家都吃糠咽菜勉强求生的时候，因为小弟们都抹不开老大的面子撂挑子走人，所以关系型更能够坚持过去？”
我欣慰地点点头“基本是这个意思，但前提是，必须是良性的关系型企业，有很多呈负面状态的关系型企业就糟糕了，我们看了太多了（彷徨君不敢举例）。”
“那我还是觉得目标型企业更有优势，人人都以能力以业绩说话，多劳多得，明显是更公平公正合理啊！”
“这话没错。目标型因为激励手段比较先进，所以短期内冲业绩很有效果。”我琢磨着怎么说服弟弟。
我很明白这些科班出身的管理者们都是什么路子。他们把“绩效考核”奉为圭臬，一生所求在于找到“更加公平更加合理”的考核方案。
很多公司就是被硬灌了“绩效考核”的鸡汤，结果因为体质不和，发生过敏反应，导致企业经营陷入困境。
“你听说过索尼吗？”
弟弟想了半天才反应过来：“哦，日本企业吧？经营什么业务的不清楚。”
我立刻有点淡淡的忧桑，但没法跟他解释当年索尼是如何的碉堡全球。
“你就把他当成90年代的苹果吧。我建议你去网上搜搜‘绩效主义毁了索尼https://www.huxiu.com/article/1084/1.html’这篇文章，看看绩效考核是怎么毁掉一个创新型企业的。”
我在纸上郑重地写下一行字：“绩效考核”无疑是先进的管理工具，但使用之前一定看看与自己的企业特质是否相符。目标型企业往往过于关注短期目标而失去长期的远景，员工的向心力凝聚力也差，在企业走下坡路的时候这一短板会暴露无遗。
在关系型企业里，我们应该怎么“上进”
改变不了环境，就要适应环境。--彷徨君
弟弟又是沮丧又是累，终于放弃了杠精精神，转而又向我求援：“那我应该怎么办？”
“大环境你没法改变，那就只能去适应。以哥哥N多年纵横于各类企业的经验（不好意思说更多的是教训），我给你以下忠告。”于是我挥笔写下了：
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外向一些、多结交一些朋友。尤其要察言观色看看各个掌权的领导们有什么爱好，尽快融入重要的圈子。
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不要太受规章制度的约束，因为这种企业即使有制度流程也是摆设。
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因为条条框框少，而且老板又比较容忍犯错，所以工作时可以适当地创新，做出点有特色的成果，但又不可过于耀眼。
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适当地保持低姿态，在汇报工作的时候要兼顾到不同领导的需求。
弟弟唉声叹气地拿起来读了读，默默地收到自己的衣兜里。准备出去的时候，忍不住又回头幽怨地问：“我一身所学难道就白费了吗？”
嗐，还是忘不了他那正统的“绩效考核”管理法。
我赶紧地说：“也可以做绩效考核啊。”
弟弟立刻两眼发亮：“怎么考，考哪些方面？”
我认真地说：“不开玩笑。你可以跟刘老大提议考核围在他身边的那十来个人，让他们每月都需要组织至少三次”酒场“，跟各专业各层次的管理者或普通员工”以酒会友“，让他们把刘老大的感染力传导到基层，这是保证关系型企业能够良性健康发展的不二法门。”
弟弟口吐白沫昏厥在地，但是苍天有眼，我真没忽悠他。
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