以前在职场中我是工作狂，每天工作到晚上2、3点白天也能照常工作，每天都像打了满满的鸡血，放假都想去公司坐着，觉得那样心里才踏实。有了Lucky以后完完全全退出职场2年多，好好的去体味婚姻生活，孕育爱情的结晶，那时候心里满满的都是爱，虽然孕期的妊娠剧吐让家人实在看不下去让我放弃我的小lucky，可是心中的信念非常的强，我相信自己一定可以坚持下去，也许这就是爱的魔力吧，终于顺产诞下7斤3两的宝贝女儿。随着lucky的长大我开始有些焦虑，因为她开始有自己的思想，开始说不，出现第一个叛逆期，我开始学习育儿知识。第一本育儿书就是《正面管教》非常系统和可操作的一本书，那时候lucky1岁多每天晚上都是要喝了奶粉后要喝水，然后要尿尿，每天晚上如此，后来在《正面管教》中刚好看到这样的案例，原来那不是孩子的习惯，而只是孩子在用这种方式来表达她想让我多陪陪她。小孩子的世界我们真的需要探索。
今天读了《可复制的领导力》，感受蛮多：
1.员工的执行力等于领导的领导力
日本企业中，领导给员工交代工作任务，一般需要交代五遍。
• 第1遍，交代清楚事项；
• 第2遍，要求员工复述；
• 第3遍，和员工探讨此事项的目的；
• 第4遍，做应急预案；
• 第5遍，要求员工提出个人见解。
经过这样的复杂流程，可以确保员工充分理解做事的目的和方法，减少后续失误的可能，避免徒劳无功，防止“重做”的风险。而重做是企业最大的非必要成本。
和日本人的这种做法恰恰相反，许多中国管理者的口头禅是“不要让我说第二遍”，这样就会造成员工理解上的偏差，做出来的成果可能与你的期待南辕北辙。这就是领导力高低的区别。
我一直以来都特别特别感谢曾经在日企工作的那段经历，虽然特别辛苦，但每天都特别充实，而且收获也最多，在刚回到成都那会总觉得这边老板的思维方式和日企的思维方式不一样，做事方式自然也不一样。这边很多领导要不然叫你去做一件事不说目的是什么只让你去做，这时候员工自然有点没方向不知道怎么下手，自然结果可想而知；或者另外一种领导是：你不要说，你听我说，不需要你有思想和想法，你就照着我说的去做就行了”，这让我非常难以适从，因为以前就养成了习惯：你说的是不是这个意思（复诉：确定你说的和我理解的是不是同一个意思），目的是什么？我的解决方案是这样的，你觉得怎样等等，习惯了带着解决方案来沟通，习惯了有自己的思想和想法。凡事都要亲力亲为的领导者，不是优秀的领导者。凡事亲力亲为，员工的创造力和活力会被压制，领导者的精力也不足以承担，最后的结果是毁灭性的。以前在日企工作的经历，leader是要帮助员工去成长，对员工的工作要安排具体和仔细，没有不好的员工只有不好的领导，员工没做好工作是因为领导没有交代清楚。非常清楚的记得曾经有一个做餐饮的大客户语重心长的问我“你们公司给你们多少钱啊？让你们这么认真这么用心的工作，我的员工流动率非常高，你来帮我给他们上上课吧！”那是10年前，我还是个20岁出头的黄毛丫头，我只能说我觉得回到公司我感觉像回到家一样舒服，会有同事给我打招呼如同我们回家的时候家人会说回来啦，会告诉我冰箱里有什么零食有什么水果，会问我要不要来杯咖啡？因为他们知道我们在外面很辛苦，回来就要休息一下。其实现在才明白，那时候我们没有什么响亮的slogan，没有给大家洗脑，只是营造了好的工作气氛和氛围，这就是领导力。每个月一次例行的kick off，在那个时候没有leader和member，都戴上小猪小狗小猫的面具分队打保龄球、打羽毛球，去海边玩的时候leader是负责干活为我们服务的。领导和管理的区别就在于此，管理是让员工“怕”，员工也只会为了kpi而去应付或者敷衍了事，那只适合70年代以前的员工，对现在的90后根本不适用，他们更需要的是感情的的共鸣和认可。领导力的核心驱动力是尊敬和信任，才会让员工自发的投入到工作中，尽心尽力，这也就如稻盛先生说的自燃型的人。有领导力的人自然员工都会帮你，之前史玉柱投资失败，但是他的员工都不离开他，员工去四处找钱让他东山再起，因为他们相信他一定可以成，这就是领导力的魅力。记得曾经为了完成每个月的任务目标，我的member会为我考虑，她们会愿意付出更多的努力来帮助我完成目标。包括后来的一些员工也会说很感谢我，觉得跟着我学到了很多东西，但是我自己真的没觉得自己为他们做过什么，我只是发自内心的希望能用自己的一些经历来帮助她们有一些成长，只要求她们2点:遇到问题自己先想解决方案，带着方案来跟我谈问题；汇报工作先说结果后说原因。我知道在成长的过程中就避免不了犯错，而我愿意去承担或者担当这种犯错造成的后果或者说代价，我觉得那就是我应该为之而做的。还记得当初大学刚毕业家里人就想安排我在成都找个稳定的工作，但是我自己内心并不这样想，那一刻我觉得我自由了，我终于可以自己来走自己的路，自己来过自己的人生，哪怕碰得头破血流，我也愿意，因为这是成长的必经之路，经历才是最宝贵的财富。和家人沟通过很多次后我独自一人踏上了飞往深圳的航班，那个我无比向往的城市。
2.知识的诅咒
这个词今天我是第一次听说，【科普】知识的诅咒：知识的诅咒就是，当你知道某个知识，你就很难明白不知道这个知识的人到底是什么状态。或者你学会了某个技能你也完全忘了没会前是什么样子，好像从一开始就会一样。如果你不会一个东西，你往往会认为，会的人好厉害。这就是为什么家长说了几百遍，可是孩子就是不明白，如果孩子突然明白，往往又会认为很简单。
这也是为什么日企工作领导给下属交代工作要说5遍的道理，因为很多时候听者并没有理解或者领会说者的意思。
这也是为什么会产生误会、争执的根源。
3.如何做好反馈？领导下属和亲子关系同样适用！
反馈可以分为正面反馈和负面反馈。员工做对了事，我们给他反馈，这是正面反馈；员工出现了失误，我们给予批评和指正，这是负面反馈。
无论是正面反馈还是负面反馈，都还存在着层级的区分。大体说来，反馈可以分为三级：零级反馈、一级反馈和二级反馈。
零级反馈指的是没有能够及时反馈，给出的反馈为零。领导者看到员工的表现，把自己的评价和想法放在心里，没有及时告知员工，这是零级反馈。零级反馈往往会打击员工的积极性。
一级反馈比零级反馈略好，给出了反馈。领导者在看到员工的表现后，给出评价，如“小张，干得不错！”“这个想法好！”但是一级反馈还是不够的。
领导者真正需要掌握的是二级反馈。二级反馈是在一级反馈的基础上再进一步，不光要求领导者说出对员工的评价，而且要给出理由。
小张干得不错，到底是哪里不错？这个想法好，到底好在哪里？这些都需要向员工说明清楚。这样才能让员工获得最大的动力，让他（她）知道自己工作的意义。
其实这个观点在《正面管教》和《你就是孩子最好的玩具》里都有提到，我们不能单纯的夸孩子“你好棒”而要说出孩子具体做好了什么，做对了什么，具体到事情上来。就如曾经一个非常著名的实验一样，不能单纯的说孩子真聪明，而要用孩子很有探索精神和坚持这样的话来鼓励孩子，孩子才不会因为要保持自己那所谓的聪明的形象而去选择简单的题目或是伪装其实自己并不比别人聪明多少的事实。而那些用探索精神和毅力鼓励的孩子们更会去寻找探索的乐趣，也就如孔子所说的乐上，孩子们才会真正体会到做这件事的意义。
4.如何用奖励来惩罚孩子？
以前信奉的发现问题不是本事，要发现问题解决问题才是本事。然而今天我的观点可能要发生改变了，发现问题是每个人都具备的，因为这个是人之本能、本性，与生俱来。而要我们发现别人的优点却是反人性而为，所以善于发现别人的优点是一门艺术是一门必修课。
陶行知先生在做校长时，一天，在校园里看到一名男生正想用砖头砸另一个同学。陶行知及时制止同时令这个学生去自己的办公室。
在外了解情况后他回到办公室，发现那名男生正在等他，便掏出第一颗糖递给他：“这是奖励你的，因为你很准时，比我先到了。”
接着又掏出第二颗糖：“这也是奖励你的，我不让你打人，你立刻就住手，说明你很尊重我。”该男生将信将疑地接过糖。
陶行知又掏出第三颗：“据了解，你打同学是因为他欺负女生，说明你有正义感。”
这时那名男生已经已经泣不成声了：“校长，我错了。不管怎么说，我用砖头打人是不对的。”
陶校长这时掏出第四颗糖：“你已经认错，我们的谈话也结束了。”
男孩拿着四块糖果，带着感动离开了校长办公室。
如果换做是我们，我们会怎么样去处理这个事情，会不会大发雷霆的把孩子骂一通，再不就是像唐僧念经一样巴拉巴拉说一通大道理。我自己就有这样的体会，经常lucky犯了错，其实我内心是很鬼火的，但是因为看了那么多育儿书知道自己不能发火，所以我只能压抑着自己的怒火蹲下来看着lucky巴拉巴拉给她讲一通，然而lucky的反应让我哭笑不得，她伸出她的小手捂在我的嘴巴上说“妈妈，你别说了，太难听了”我这才意识到自己就如同会让大家都听得想吐的唐僧。又觉得lucky能在犯错的时候还能做出这样的举动很真实，没有因为犯错而害怕父母。很多时候我的怒火都会被lucky这些行为浇灭，本来很生气的却又忍不住笑起来。
看的书越多越觉得自己懂的东西真的太少了。需要学习、需要修炼的真的太多太多，好多大智慧如今这个段位的我还悟不懂，参不透。唯有学习方能精进！
无处不在的领导力
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