微信公众号：人力资源转型与复盘笔记
最近出现在各个大佬与各个畅销榜上的一本书。带着怀疑的态度开始，然后带着被烧脑的态度结束。大概就是，一只脚踏入了金融的圈子，然后更深的体会到资产与资金的区别，连同时间也是。打破舒适圈的一种状态是向内生长的抗争，所以作为这样一种抗争的行动之一就是每年找两部烧脑的大块头来啃一啃，这些大块头一部分来源于周围的推荐，一部分也来源于大佬们，还有一部分来源于行走旅途中遇到的有趣的人们。这部大块头，始于大佬们，但是还是笑呵呵的在身边放了两个月而一页未动，直到某天走进某个VP的办公室谈点事情的时候豁然发现这本书躺在老板案头，还是正在读的家伙，一个比你资深还基本上每月开会到黎明的人……七个好习惯教育我们了解一个人的时候要进入它的Paradiem,但是某些神奇总是发生在这样的时候，不要太刻意的为自己设限，也不要在顾影自怜的活在自己以为的努力里面，enjoy the moment.沉浸的心流状态能够帮助你更容易找到出口……大概这就是象与骑象人触碰博弈的时刻，索性还算是战胜了拖延症，用一个月看完，然后又用一个月反刍。很多事情，就像是电影说道的，道理我都懂，但仍然活不好这一生……可是，总是还是要尝试点别的，比懂道理更多的，大概就是从此次时刻到彼时彼刻的长长短短与短短尝尝中，找到几个能做到知行合一的时间点，把自己变成自己喜欢的样子，也把自己的职业和生活变成自己喜欢的样子。
以上，题记。一份长文的长长预警。
***** ***** Part 3 工作的原则-1 ***** ****
● 一个机构就像一部机器，主要由两组部件构成：文化和人
a. 优秀的机构拥有优秀的人和优秀的文化。
b. 优秀的人具备高尚的品格和出色的能力。
c. 优秀的文化不掩盖问题和分歧，而是公开妥善解决，喜欢让想象力驰骋且愿意开创先河。
● 严厉之爱有助于成就优异的工作业绩和建立良好的人际关系
a. 为了成就伟大事业，对不应妥协的事情就必须坚持立场、寸步不让。
团队合作和团队精神至关重要,包括不容忍未达标的业绩。这是指:(1)认清自己在帮助团队实现共同目标方面的职责所在;(2)有意愿帮助(在一个团队共事的)他人实现共同目标。我们的命运是相互依赖的。要知道可以寻求他人的帮助。由此必然得出这样的结论,业绩不达标在任何情况下都是不可容忍的,因为这会伤害到每一个人。---团队间的大情，很多情况下值得珍惜的就是一起打过硬仗的岁月，该争论时候争论，该坚强时候坚强，业绩和Calling是跑在最前面的执着。
● 基于可信度加权的创意择优是实现有效决策的最佳模式
创意择优=极度求真+极度透明+可信度加权的决策。---专业主义+匠人精神
把所有事情接到桌面上的好处在于:(1)不必刻意展示好的一面;(2)节省了猜测别人想法的时间。由此,就形成了更有意文的工作和更有意文的人际关系。桥水实现自我增强和螺旋式发展进步的推动力:（评价一种方案和方法的作用：看所产生的结果+结果背后的逻辑）
1）从开始希望实现远大目标的単个独立思考者,发展为希望实现远大目标的一群独立思考者。
2）为了推动这些思考者形成有效的集体決策,发明了创意择优,其所基于的原则确保我们都非常诚实、彼此坦诚相待,认真思考观点上的分岐,并以择取最佳创意的方式来超越不同观点,做出决策。
3）我们把这些决策原则以书面形式记录下来,之后再编码输入计算机,并依此做决定。
4）这个决策过程既给我们帯来过成功,也给我们帯来过失败,帯给我们更多学习教训的机会,进而形成了更多的原则,它们都被编入系统,用于指导实践。
5）这个过程产生了优异的工作业绩和很好的人际关系,让我们的员工和客户收获了嘉実和喜悦。
6）这使我们能够招募到更多怀有远大目标的独立思考者,促进了公司的自我强化和螺旋式发展进步。
● 让热情与工作合二为一，并与志同道合者倾力推进
工作,要么是(1)你想从事用于养家糊口的一份职业,要么是(2)你想完成的使命,要么是二者的结合体。我敦促你尽可能把工作看成(2),当然也承认(1)的价値。如果你能这样想,那么几乎每件事部会做得比你不这样想时更好。--始终意识到Calling 与pick up, 并认真践行。
打造良好的文化……
培养良好的文化+选择英才+打造并更新这部机器
让创意择优以适合你的方式发挥作用……
创意择优：1）开诚布公的亮出你的观点；2）针对分歧认真讨论；3）遵循所形成的公式，消除过去的分歧。
1 相信极度求真和极度透明
适应极度求真和极度透明的环境
实践极度求真和极度透明
1.1 不要惧怕了解事实
1.2 为人要正直，也要求他人保持正直
a. 若不想当面议论别人，背地里也不要说，要批评别人就当面指出来。
b. 不要因忠诚于个人而阻碍追求事实和整个机构的利益。
1.3 营造一种氛围，让每个人都有权了解合理之事，不可保持异议却缄默不语
a. 表达出来，并对你的观点负责，否则就走人。
b. 切记要绝对开诚布公。
c. 切莫轻信不诚实之人。
1.4 要保持极度透明
a. 通过透明实现正义。
b. 分享最难分享的事情。
c. 要把极度透明的例外事项减到最少。
d. 确保让因极度透明而获得信息的员工意识到，他们有责任妥善管理好信息，做出明智的权衡。
e. 要向善于管理信息的人透明，对那些不善管理信息的人，要么不透明，要么将其清除出公司队伍。
f. 不要向公司的敌人提供敏感信息。
1.5 有意义的人际关系和有意义的工作相互促进，尤其是在极度求真和极度透明的环境下
2 做有意义的工作，发展有意义的人际关系
2.1 忠于共同的使命，而非对此三心二意之人
2.2 对相互交往要一清二楚
a. 确保员工要多体贴他人，少向别人索取。
b. 确保人人都理解公平合理与慷慨大方的区别。
c. 要清楚界限在哪里，并站在公平的另一端。
d. 酬劳与工作相适应。
2.3 要认识到机构规模过大会对建立有意义的人际关系构成威胁
2.4 要记住很多人只是假装为你工作，而实际上是在追求一己私利
2.5 珍视诚实、能力强、表里如一的员工
3 打造允许犯错，但不容忍罔顾教训、一错再错的文化
对待员工所犯的错误时,很重要的一点是要分清楚面种人:(1)能力强,犯了错能反思并愿意吸取教训的人;(2)能力差的人,或者能力虽强但不能正确对待错误和吸取教训的人。时间一长,我就发现,雇用能够反思的人,是我能做的最重要的决定之一。
3.1 意识到错误是事物演变过程中的自然连带部分
a. 把失败变成好事。
b. 不要为你自己或他人的错误而懊恼，要珍爱它！
你必须愿意接受反复的失败，如果你没有接受失败的意愿，你就要注意，自己不要再去创造了。@贝佐斯。
3.2 不要纠结于一时的成败，要放眼于达成目标
a. 不要纠结于埋怨还是赞美，而要专注于准确还是不准确。
3.3 观察错误模式，判断是否因缺点引起
3.4 记住在经历痛苦后要反思
a. 要能够反思，并确保你的员工也能如此。
感受到痛苦时,动物的本能是“战或逃''',此时你要冷静下来反思。你感受到痛苦是因为存在相冲突的事物一也许你刚经历了惨痛的现实,比如朋友去世让你无法接受;也许你被迫承认了自己的缺点,改变了对自己的看法。如果你能想清楚背后的缘由,你就能了解更多的事实以及如何更好地应対事实。反躬自省是一种素质,最能区分哪些人会从错误中很快崛起,哪些人就此沉沦。记住:痛苦+反思=进步。
b. 要知道，没有人能客观地看待自己。
c. 教导并强化吃一堑、长一智的道理。
3.5 知道哪些错误可以接受，哪些错误无法容忍，不要让你的员工犯不可接受的错误
4 求取共识并坚持
4.1 认识到冲突对建立良好的人际关系至关重要，因为人们正是用冲突来检验各自的原则是否一致以及能否解决彼此的分歧
a. 求取共识要不吝时间与精力，因为这是你所能做出的最佳投资。
4.2 知道怎样求取共识和掌控分歧
a. 把可能的分歧摆到桌面上。
b. 区分苍白的抱怨和有助于改进工作的诉求。
c. 要记住每个故事都有另一面。
4.3 保持开放心态，同时也要坚定果断
a. 区别心态开放和心态封闭的人。（有效解决理性的分歧，需要开放的心态（换位思考）和坚定果断（明确阐述自己的看法），能够灵活的处理此类信息以促进学习和适应）
b. 远离心态封闭的人。
c. 提防那些羞于承认自己并非无所不知的人。
他们可能更关心外在的形象,而非真正达成目标。这可能逐渐导致毁灭性的后果。
d. 确保工作负责人以开放的心态对待问题和他人的意见。
一项决策的负责人应当能够公开、透明地解释决策背后的理由,以便让每个人都能理解并做出评估。在出现不同意见的时候,应当将争议提交决策者的上级或公认的知识洲t専者去解决。一般而言,这些人的学识和资历要高于决策者。
e. 认识到求取共识是双向的责任。
在任何対话中,対话双方都有责任表达自己的观点,并倾听别人的声音。误解时常发生。通常而言,沟通因难在于人们的思维方式不一样(例如,左脑发达者与右脑发达者)。当事方应该经常考虑这种可能性,即一方或双方存在误解,这时应该多进行几轮沟通,以便达成共识。有一些很简单的技巧会很有用,比如重复一遍你刚听到的别人的观点,确保你理解正确。要首先假设你自己或者是没有沟通好,或者是没听清,而不要先去责怪对方。要吸取自己沟通不利的教训,避免再犯。---保持优雅，进入彼此的PARADIEM，然后共情。
f. 实质重于形式。
g. 自己要通情达理，也期待别人通情达理。
h. 提建议、提问题与批评是不一样的，所以别混淆。
4.4 如果由你主持会议，应把握好对话
a. 明确会议的主持人和会议的服务对象。
b. 表述要清晰准确，以免造成困惑。
c. 根据目标和优先次序来确定采用什么样的沟通方式。
d. 主持讨论时要果断、开明。
e. 在不同层面的讨论对话中穿梭对照。
f. 谨防跑题。
g. 坚持对话的逻辑性。
h. 注意不要因集体决策而丧失个人责任。
i. 运用两分钟法则避免持续被别人打断。
j. 当心讲起话来不容置疑的快嘴王。
k. 让对话善始善终。
l. 运用沟通手段。
4.5 伟大的合作如同爵士乐演奏
a. 1+1=3。
b. 3—5人的效率高于20人。
4.6 珍惜志同道合者
4.7 如果你发现自己无法调和相互间的主要分歧——尤其是价值观层面的——要考虑是否值得维持这种关系
5 做决策时要从观点的可信度出发
加强 “可信度加板的決策”:(1)多次成功地解决了相关问题的人;(2)能够有逻辑地解释结论背后因果关系的人。当基于可信度加本又的观点能够正确实施并保持下去,那就形成了最公平、最有效的决策系统。它不仅能产生最佳效果,也能保持步调一致,因为即便有人不同意最终决策,也能跟上步伐。
5.1 采用创意择优，需要你了解每个人观点的长处
a. 如果你自己无法成功完成某件事，就不要想着指导别人该如何完成。
b.要知道每个人都有自己的观点，但通常不是什么好点子。
5.2 关注可信度最高、与你观点不一致的人，尽量理解其推理过程
a.要分析人们的可信度，以评价其观点正确的可能性。
b.较可信的观点很可能出自以下两种人：（1）至少曾经三次成功解决过相关问题；（2）对所得结论的因果关系分析很有道理。
c.若某人并无经验，但其所讲道理似乎符合逻辑且可经受压力测试，则一定要试一试。
d.要更关注发言人的推理过程，而非其结论。
e.没经验的人也不乏好点子，有时远远胜过有经验的人。
f.每个人都应在表达观点时信心满满。
5.3 考虑好你要扮演老师、学生、同事中的哪个角色，你应该去说教、提问还是辩论
a.学生理解老师比老师理解学生更重要，尽管二者都重要。
b. 每个人都有权利和责任尽力了解重要的事情，还必须保持谦逊和非常开放的心态。
5.4 要了解人们提出意见的过程和逻辑
a.无论你向谁提问，对方一般都会提供答案，所以要仔细考虑向谁提问。
b.让每个人都可肆意评论其他人的观点，此举低效且浪费时间。
c.提防以我以为……为开头的发言。
d.系统梳理员工的工作记录，评估其发言的可信度。
5.5 处理分歧务必高效
a.知道适时终结辩论，推动就下一步措施形成共识。
b.可信度加权可以作为工具，但不能取代责任人的决策。
c.如果你自己没有时间全面检视每个人的想法，则要明智选取具有可信度的观点。
d.若由你负责做决策，要把可信度加权后得出的结论和你自己的想法做比较。
5.6 每个人都有权利和义务去设法了解重要的事情
a.沟通是为了获得最佳回应，故应与最相关的人沟通。
b.以教育或促成共识为目的的沟通，不仅仅是为了获得最佳答案，故应让更多的人参与。
c.要认识到你没有必要凡事都做出判断。
5.7 要更关注决策机制是否公允，而非是否如你自己所愿
6 知道如何超越分歧
6.1 要牢记：相互达成协议时不能忽视原则
a. 每个人都要遵守相同的行为原则。
6.2 不要让大家把发牢骚、提建议、公开辩论的权利与决策权相混淆
a.对决策本身以及决策者提不同意见时，要有大局意识。
6.3 不要对重大分歧不闻不问
a.专心协商大事时，别被琐事烦扰。
b.不要被分歧束缚住——要么提交上级裁定，要么投票表决！
6.4 一旦做出决定，任何人都必须服从，即便个人可能有不同意见
a.着眼大局。
b.不要让创意择优变成无法无天。
c.不要容忍暴民手段。
6.5 如果创意择优与机构的利益相冲突，就难免会造成危害
a.只有在罕见或极端情况下才宣布宵禁，此时可暂不考虑遵守原则。
b.当心可能有人会提出为了机构的利益而临时放弃创意择优。
6.6 要知道一旦有权做决定的人不想依原则行事，规矩就会被破坏
用对人……
7 比做什么事更重要的是找对做事的人
人们常犯的错误是关注该做什么事,而忽略了更重要的问题,即该赋予谁责任来决定做什么事。这是本末倒置。当你很清楚你要用什么样的人,并且熟知你安放到这一岗位的人选,那么你就能想象得出事情会做得如何。
不清楚要把事情干好需要哪些条件,不清楚你的员工是哪类人,这就好比你想操作一部机器,却不明白其部件是怎么一起运行的。“要用比你强的人",如今,经过数十年的用人、管人和裁人之后,我才明白,要真正取得成功,我需要做员工的指挥,他们当中的许多人(如果不是全部的话)演奏乐器都比我强,如果我真是个伟大的指挥,我就能找到比我更强的指挥,并招募过来。我的最终目标是创建一部运转得极好的机器,我只需在一旁坐享其成。
关于挑选、培训、测试、评估和调配员工的重要性,怎么强调部不为过。到最后,要做的事很简单:1）记住目标是什么。2）把目标布置给能胜任它的人(这是最佳情况),或者告诉他们怎样做能够达成目标(这属于微观管理,故略通一筹)。3）让他们尽职尽责。4）如果在你培训他们并给其时间学习之后,他们还无法胜任工作,就辞掉他们。
7.1 你最重要的决策是选好工作的责任人
a. 最重要的责任人是在最高层负责订立目标、规划成果和组织实施的人。
7.2 负最终责任的人应是对行为后果承担责任的人
a.确保每个人都有上级领导。
7.3 要记住事情背后是人的力量
8 要用对人，因为用人不当的代价高昂
我们可在两方面改进招人结果:(1)清晰而明确我们要什么样的人;(2)开发出能够更精细化评估人的能力的用语和方式。在高层次上,我们寻找能独立思考、心态开放和行事果断的人,更重要的是,他们能坚持追求真相和卓越,从而带动自我和机构的快速进步。由于我们对特工作不仅仅是为了谋生,我们要寻找的潜在员工不仅是一名雇员,还是能够与我们分享生活的人。我们坚持与我们共事的人要处事周到,并且怀有强烈的责任感去从事更艰苦和正确的事。我们要找慷慨大方和対公正有很高追求的人。最重要的是,他们不刚慎自用,有自知之明。
8.1 让合适的人做合适的事
a.要考虑你寻找的人应具备什么样的价值观、能力和技艺（按此顺序）。
b.要用系统性思维和科学方法招聘人才。（三C：character 品格、 common sense 常识、creativity 创造力）
c.注意：人与职责要相匹配。
d.要找出色的人，而不是此类即可。
e.不要凭借你的影响力帮别人找工作。
8.2 要记住人与人存在差异，认识不同、思维不同使不同的人适合不同工作
a.明白如何进行个性评估，并清楚结果含义。
b.人容易选择与自己相似的人，因此安排面试官要确保其能发现你想招的人。
c. 选用那些能客观认识自己的人。
d. 要记住人一般不会随岁月有太大变化。
8.3 对待你的团队要像体育界管理者那样：没人能靠一己之力单独取胜，但每个人都必须战胜对手
8.4 关注人的过往经历
a. 核查情况。
b. 学习成绩不能充分证明这个人是否具备你想要的价值观和能力。
c. 概念思维能力强固然最佳，但经验丰富、业绩出众也很重要。
d. 警惕不切实际的理想主义者。
e. 不要假定在别处获得成功的人也同样能胜任你所要求的工作。
f. 确保你选用的人要品格好、能力强。
8.5 找人不仅是干份具体工作，你还要愿意与其分享你的生活
a. 选那些会问很多好问题的人。
b. 让求职者知道这份工作的阴暗面。
c. 合作者必是意趣相投之人，但也须是诤友。
8.6 考虑薪酬时，要提供稳定性也要让人看到机会
a. 依人发薪，而非依工作岗位发薪。
b. 薪酬至少要大体上与业绩测评结果挂钩。
c. 薪酬要高于一般水平。
d. 要更多想着如何把蛋糕做大，而非怎样切蛋糕才能使自己获得最大的一块。
8.7 要记住维系伟大的合作关系，比金钱更重要的是体贴和宽厚
a. 对人要宽宏大量，也这样要求别人。
8.8 出色的人不容易找，所以要想着怎样留住人
9 持续培训、测试、评估和调配员工
由你自己决定希望从生活中得到什么和给予什么。Enjoy the evolution, 以上。
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