无论是现场改善，还是制订计划模式，我们都强调动作的到位和动作的力度。
怎么确保动作的到位、动作的力度？
在动作中要贯彻一种叫“三九控制法”。我们要把“三九控制法”当成盐，把动作当成我们的菜，菜里面没有盐是吃不下去的。
生产日计划中怎样贯穿九大控制法呢？
第一个方法，限制选择法。
日计划对生产部门或车间做什么、做多少和什么时间做完都做了严格的规定，这就遵循了限制选择法。
以前很多企业不做日计划，由着车间乱来，车间想怎么做就怎么做，想做多少做多少，结果效率低、出货准交率低。
使用日计划就能彻底改变这种现状，它通过日计划对生产过程实施了严格约束。
管理的基础是约束，佛家的基础是持戒，军队的基础是服从。我们工厂没有佛家那么超脱，没有军队那么严格，但比我们超脱的讲持戒（约束），比我们严格地讲服从（也是约束），我们在中间，怎么可能不强调约束？所以必须要懂得持戒、约束、限制。
所以车间要有日计划，仓库备料要有日计划，采购也要有日计划。
这样做的采购准交率一定会得到提高缘由就是靠严格的采购管制表、采购日计划实现的。
第二个方法，横向控制法。
有些企业推行日计划没效果，一个基本的原因，就是没有横向控制。为什么？
很多企业的日计划由老总安排给生产经理，生产经理安排给车间，车间主管安排给班组长，这叫纵向控制，这样日计划的效果会大打折扣。
一个原因是纵向控制彼此涉及利益，会导致大家互相给面子，影响控制效果。
生产经理和车间主管是上下级关系，是上下级关系要不要互相给面子？如果生产经理把车间主管弄得鸡飞狗跳，个个都不肯干，老板会说这个生产经理可以走了。
所以，生产经理总得给下面人几分面子，何况有的车间主管就是生产经理从他自己一个地方弄来的，更得给面子了。
互相都给面子，还如何做管理？
这就需要横向控制法了：我是计划部门的，你是生产部门的，我和你不是一伙的，我给你压力正常，因为你影响不了我的升迁，影响不了我的利益。
所以，有横向控制就不怕得罪人。企业的管理差，差就差在人的面子观念重，不想得罪人。
横向部门有时即使闹点矛盾，生产经理、老总出来调解，也可以避免矛盾的激化。
再一个就是生产经理也不可能天天盯着车间里的每一件事。
我们的日计划安排下去之后，一般要两小时检查一次，要随时随地掌握每一个异常，并进行协调。一个生产经理怎么可能每两小时去查一次？但PMC（计划部）就有可能，因为它有专人跟进。
第三个方法，三要素法：标准、制约和责任。
日计划规定了要完成什么、完成多少，这就是标准；计划员要经常检查，这就是制约；完不完成要进行考核，这就是责任。
我们很多企业的日计划安排下去了，完不完成没人检查，完成没奖，完不成没罚，这样的日计划当然没有用。
当然，要让日计划可以实施奖罚也不是件容易的事，这需要做好备料排查、生产协调、瓶颈攻关等工作。
第四个方法，分段控制法。
其实从日计划的“日”字，我们就可以看出日计划是每天要进行的，这就是分段控制。考核是每天进行，下任务是每天，这也是分段控制。
有的企业来了订单，做得出来，很好；做不出来，也没办法，因为没有每天去管，所以，只实施月计划、周计划不行，必须要实施日计划。
第五个方法，数据控制法。
每个日计划都必须有明确的数据，例如今天要完成多少，你不能用“好多”、“很多”描述，要有具体的数字。
现在很多企业就没有数据概念，许多人就喜欢说“非常、重要、关键”之类的词。
例如，“下个月我们要大幅度提升产品的品质”，大幅度是多大？难道天天要拿一把尺去量？或者，“目前我们的客户投诉非常厉害”，非常到什么地步？不是用形容词就是用副词，笼统又模糊。
你应该用什么词？用数量词、动词，动词就是要做的，数量词就是可以衡量的。
日计划就是具体的数据，完成多少是具体数据，奖罚金额也是具体数据。
第六个方法，稽核控制法。
日计划要配上稽核，而且是频繁稽核。要对日计划的执行过程进行反复检查，两三个小时就稽核一次，看看日计划的完成情况，对日计划的最终结果也要进行稽核。
我们企业的日计划都有稽核检查吗？如果你的日计划安排下去，到了下班你都不去看完成情况，这样做，毫无疑问没什么效果的。
第七个方法，案例分析法。
员工的日计划没达成，只有处罚不行，肯定要做原因分析。
主观原因造成的要进行处罚，因为你能做那么多，但没做出来，这就是你的责任；客观原因造成的就要进行攻关。
每天针对日计划没有达成所做的原因分析，就是最好的案例分析。如果物料没有及时到，就以这个点做案例分析找原因，哪个采购负责的？供应商是哪家？什么原因造成的？要顺藤摸瓜，把这个瓜摸到。
做日计划不仅仅是为了确保任务能够达成，也是为了发现问题。
日计划完不成一定要进行案例分析，攻关解决。不要仅仅处罚，如果只是处罚，这样的日计划没有可持续性。
管理既要奖罚，又要超越奖罚。不能超越奖罚，你就没法奖罚，没法奖罚就是放弃管理。案例分析、解决问题就是超越奖罚。
第八个方法，全员主角法。
我们要求日计划落到机台、落到个人，当然要循序渐进一步一步来。日计划落到机台要依靠车间管理人员，不是完全靠计划部门完成的。
要想办法让日计划发动所有的人。计划部要动起来，生产部要动起来，生产部的管理人员要动起来，班组要动起来，每个员工要动起来，千斤重担众人挑，这就叫全员主角法。
第九个方法，持续种因法。
每天坚持日计划，就是持续种因。实施日计划不能三天打渔，两天晒网，做两天又不做了，日计划不能持续，最后就不能形成习惯。
很多企业刚推日计划的时候很不习惯，每天下任务，每天检查任务，有些人就很反感，找各种理由推辞：什么表单没做好、忙、没时间填表等，但最后坚持结果照样挺好的，没有什么不可以。
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