本节课程是优秀项目经理是怎么分解工作任务的？
PPT1：工作任务包怎么分解？
在项目启动会中，誓师大会，努力。每个任务都是坑，这些任务怎么办。陷入加了很多班，工作未完成，最后也拿不回相应的加班费。
——对标到自己当前的工作中，目前参与的一个电商项目，包括了IT计算机部门和电商管理部门，而在IT部门中确实是存在了诸多的加班状况，尤其是在活动上线期间，一个星期开OT最少是3天的。然而活动上线后，系统抗压性以及系统设计不足，导致大量用户同时下单购购买，无法满足要求，系统崩掉了。用户体验，用户反馈糟糕。最后项目努力付诸东流的现象。而电商管理部，存在的现象也是，每次领导一提及一个活动需求，就火急火燎的赶工，累死一批干活的，也容易出错，质量无法把控到位。这些问题，都显示除了跨部门协作的流程规划能力，成熟度不足。以及项目管理的前期规划没有做足。
PPT2：这张PPT显示了任务包的六大确认，在拿到一个任务的时候，要进行时间进度规划，确认组织图，确认管理协调，确认工作权限，确认总风险，确认总成本。按照这六个维度去确认，就知道什么情况下，这件事情不做也没有关系，为什么呢，因为你跳进去了，这个坑你就爬不出来了。尤其是一些中小企业和小微企业，发现这个项目接下来了，但是接下来后发现长此以往，根本赚不了多少钱。而且反过来损兵折将。干好这个项目，赚到的钱，还不如赔本的钱。
——对标这张PPT，自己已经通过PMP认证，但是后期的实践是不够的。包括：
1、在现实工作中应用PMP项目管理的知识，在去年底，因为在原单位的项目中，没有坚持下去。放弃了当时的岗位工作，在那段时间里头，日常工作中还是有应用项目管理知识的。而转岗到了新单位，目前单位成立时期较短，对于项目管理重视度不高，日常岗位工作中，也很少有直接应用的机会，自己目前主要做的还是蛇身为主的工作。有句话说，世上没有白走的路，每一步都算数，换个角度来看，我如愿进入到与互联网更为的靠近的领域中，更清楚能体验到这样的工作是不是自己想要的，自己的目标岗位是不是自己真正能胜任和与期待中的一样的。对电商行业的业务流程有了一定的认识，另外，目前有更多的时间去考证，去学习一些自己想学习的知识。去反求诸己。
2、考证后没有进一步的应用和学习，譬如考证后，可以输出自己的课程，在日常工作中，通过输出，教学相长。来加深自己的专业知识。
之后打算去应聘公司其它部门的项目管理的岗位。能更好的去应用自己的积累和所长。而在目前的岗位中，虽然已经和领导提及自己的需求及自己可以应用的地方，在目前的工作中：（1）各岗位的业务流程虽然有初步的一个流程，但整体串联起来的流程还不够清晰，具体的WPS，工作任务分解颗粒度还不够细致。在流程管理金国华老师的课程中也提及了流程项目的颗粒度的设置，可以进行参考。——业务流的梳理与精细化，包括与外部门的二级流程以及科室内的三级流程等。
（2）对于工作中发生的一些异常状况，没有进行很好的知识沉淀，譬如突发状况的异常处理流，质量问题的知识沉淀流等等。此外对各个系统目前的文档欠缺，譬如岗位指导，系统操作规范说明等。
（3）基于业务流的梳理的岗位职责，定额的分配可以进一步做好，目前的管理较为粗放。
（4）项目的文档管理不足，包括项目的立项，责权划分，目的目标还不够清晰等问题。——方案是可以对项目进行立项管理。
（5）目前对外工作中，与外部门相关的工作交涉，显得较为被动。譬如与质控部，计算机中心等工作沟通，以及问题处理等。
PPT3：工作任务包的PERT网模型
计划评估和审查技术，应用网络技术制定计划和应对计划和评价的一套相关技术，能够协调整个计划中的各道工序和他们之间的相互逻辑关系，人力，物力，时间，资金以及对应的项目的速度，如果做项目的话，一定知道这套PERT网络图，如果有些关键卡点不完工，或者在关键卡点上，有人想害你，到了这个时间节点，物料没有上来，对应的资源没有齐全，或者课件没有准备好，资料没有整理好，这个项目是要耽误工期的，所以你就知道这个项目什么时候谁可以请假，谁不可以请假，这些时间节点你都要算好，算好后，算好后才可以知道这个项目，最早开工什么时候可以开工，最晚开工什么时候可以开工，那个时间节点是冲刺节点，关键里程碑节点要盯盯紧，其他时间都无所谓，这一张是整体的战略图，如果这个都分不清楚，很多项目死就死在资金链上，人力资源有谁在关键时刻离岗了。如果不懂这个，活活被玩死。
——对标这个PERT模型，当前项目可以建立具体的PERT模型，譬如员工福利活动上线，分解具体的任务，找到关键路径，就可以可视化找到关键节点。
提出活动需求——资料准备与审核确认（确认商品清单，库存，线上线下，价格，商品主图，详情图，参数等）——系统准备（建立店铺，广告位及页面规划）—— 商品图片，店铺装修设计——商品上下架，店铺装修——审核测试——库存维护
这是属于科室的三级流程，对接网上是电商的销售订单规划，往后是发货流程，供应链的系列管理等。
根据以往的活动经验，需要找到及预估工作工时，这样就能更好的调控项目了。
而对于近期出现的资料数据不符的质量问题，要建立一种日常审核和快速审核机制。这个机制需要进行白纸黑字固化下来，流程还不够清晰，职责划分记录不足，导致问题产生后无法溯源，而当前应用系统进行签审的流程也需要进行进一步的优化设计，以提高效率。
目前工作需要对接的部门包括各个产品设计部门，包括家用，商用，物联网等研究院设计单位。包括了文化传播中心资料审查。各需求部门，包括总裁办的VIP店铺，工程机是中干群体，内购分销商城。不同的客户群。还有各级分销商，包括各个城市的分销商等等。这里就涉及到IPD，集成研发的流程了，企业要打破跨部门的壁垒，华为，就导入了IPD 的集成研发的架构。目前的公司，前期导入了精益设计，是更侧重与着眼于产品设计。而IPD则是打通产品全生命周期各环节，需求—设计—打样—小批—量产—上市销售—迭代
一系列的环节，在这里有两种角色，一是产品经理，不仅仅要管产品设计，要还要管产品从出生到面世到最后消亡的整个阶段。
而项目经理，是可以定义项目范围，如就产品研发的某一阶段，譬如产品设计阶段，交付的是一款新开发的样机。在产品制造阶段，可能是自动化生产线研究，交付的是一条能自动化制造出电器产品的生产流水线包括配套的生产工艺流程，新型的设备，人员配备等等。
PPT4：工作任务包的决策树模型
决策树模型是一种帮助进行项目投资决策的工具模型。
譬如该页案例中描述的的两个方案，
1.建大厂
2.建小厂
不同方案的决策点，把决策树画给老板看，让老板来做选择，应该做保守估计呢，还是做什么样的估计。然后把不同风险给老板看的时候，如果选择这个方案，表面要做20几个工作包，但是按照这个工作方案走下去，只要做12个工作包就可以。因为其它几个工作包太费人力和成本了。
按照决策树模型，按照不同的情况进行计算出不同的选择的数值，进行比较决策。暗含了机会成本的计算等。
——这个工具的应用，在公司范围内，更多可以应用在项目选型，策划阶段。后期如果自己进入到项目管理或者项目策划的岗位中，可以尝试应用这个模型进行决策分析。
PPT5：工作任务包的组织图模型
我们为什么要做这个事情，这个工作包是否是支撑我们公司的战略目标的。为什么公司有这么多部门，叫做分解公司的战略，譬如分为不同的市场，华东市场，华南市场，西南市场。因为有了华东市场，可以分为江浙沪，二线城市，再分为部门二级目标，进而分解到科室三级目标，个人目标。那作为每个人，就要知道每个人所负责的哪个任务必须得拿下，因为个人的拿不下，那么总目标就会收到影响。就可以看到优先顺序和相互之间像拼图一样的关系了，进而知道哪些不能松懈。
——在组织图模型这一块，包括战略目标，战役目标，阵地目标，执行层。对标到我司的情况是有不同的职能，包括销售，研发，质量，管理，财务等。分为不同的生产基地。我司之所以成本可降低是因为很多零部件都是自制的，相当于掌控了供应链和电器的核心技术了。而目前自己所待在的部门是电商销售相关的，会更多的亲身感受到销售场景和业务。此前自己在生产车间待过4年+，在研发管理部门待了4年，对研发体系有了一定的了解。那么未来，还是希望能对企业管理的全局和流程方面有更深的认识。所以对标内招的岗位，目前包含的有产品经理，产品策划和项目管理可以进行选择。而从人力资源以及项目管理方面，自己的工作经验更多在项目管理方面是有相对更多的经验。
自己感兴趣的占星，自己曾经也感兴趣投资这个领域，但自己目前对于金融这一块的知识储备还不够，可以在下半年尝试考一个证券从业资格证书，这样的话，内部也有个投资助理的岗位，结合自己喜欢的占星，也许可以进行应用研究。
PPT6：工作任务包的权限矩阵模型
这个PPT告诉我们，我做这个任务包的时候，哪些人员应该做什么事情，然后在这个权限矩阵中应该知晓，哪些任务应该由哪些人负责，哪些事情必须由谁来拍板，哪些事情我不懂应该找哪一个专家。也就是说，在做一件事情的时候，涉及到三项因素。第一样，人谁来做，第二样，事情是什么事情，第三样，相关的资源，信息，钱，时间，谁来决定。如果不去做的话，拿着自己有限的智慧，肯吃肯吃一个人去做的话，会活活累死。因为你不是各个维度的专家，当我们在看很多中层经理的时候，他又会这个，又会那个，对自己下属这个不满意那个不满意，那只能说，你厉害，但是背后的潜台词是，因为你太厉害了，你没有稳固的后防线，你根本就没有得力的下属来帮你解决掉一些事情的时候，你不得不亲力而为去处理这个事情，那个事情。好铁有几根钉呢，你得知道你的权力在哪里，责任在哪里，另外一个同事的权力在哪里，责任在哪里。当这个矩阵可视化的时候，你就知道谁在偷懒了，到了哪个关键节点，他就得帮我这个忙，如果不帮我这个忙，我就可以和领导反馈，在这个关键节点卡在他这边了。这个项目做不完，和我没什么关系。
——在看到这部分讲解的时候，联想到公司项目扯皮的问题，其实可以在项目之初可以用这个方法来明确好任务职责，应用的科学的方式来进行合理沟通和规避后期因职责不清而造成的扯皮。也会联想到自己在做项目时候跳过的坑，当时自己作为项目负责人，确实没有明确好各方的职责，而且WPS颗粒度做的不够细化，以至于无法确定具体的职责，最终项目的目标不清晰，干扯干怼，树敌了。其实职场人际上，最好还是要不要树敌。就像易经64卦中的讼卦，讼终凶。也联想到自己当时自己对于管理的退缩，其实是缺方法。
PPT7：工作任务包的总计算成本
也就是说有个关键词，这个词在日本的公司里头叫做人建费，配付率？
开公司一定是花钱的，雇佣每个人，每天都是有成本的，每小时的时间成本，每天的雇佣成本是怎样的，如果调动一个项目去运作，我们要问这个项目小组有几个人，每个人时间成本，每天雇佣成本就可以算出来，每月我得支付这些人多少钱。那么就可以对应算出，部门主管，项目经理，小组成员每月得支付多少钱，公司的运营成本是多少。是否收支平衡，是否盈利，是否亏本是否需要变动人数。这个项目吃下来的人员成本是怎样的，对应的配付率是怎样的，对应一千万的项目，招了200号人，这1000万项目是在12月底才给我发一次性的费用的，那这个时候怎么办，每月都要给这些人相应的钱，平摊每个月，公司的现金流要到什么程度，拿第一期的首付款的时候，能否hold得住，拿二期工程款收尾时候，得拿多少钱，时时刻刻保证现金流不会断掉，不至于说项目干成了，但是最后工资发不出来。活活饿死，配赋率。
——这个开眼界，了解到运营创业一个公司的资金运转的考量，放到个人的理财也是同样要有一个精算规划。
PPT7：工作任务包的管理协调图片。
根据任务分解后，发现有些部门需要干n多的活，有些部门，4个人只干3个人的活，谁干什么样的任务，谁做多少任务，反向对标，有些人捣糨糊，相互匀人。通过六个维度可以看清楚。
PPT8 工作任务包的六大分解步骤
思考角度，作用以及防御风险如下：
1、PERT网模型，作用是计划评估和审查技术，防御风险：防止关键节点被猪友卡死
2、决策树模型，作用是提供最优化方案，防御风险：主动防御可能发生的风险
3、组织图模型，作用是进行目标分解，防御风险：防止目标重叠或者目标真空
4、权限矩阵，作用是全责分明，防御风险是防止相互推卸职责
5、总成本计算，作用是人件费+配附率，防御风险是防止滥竽充数
6、管理协调图，作用是信息+任务分配，防御风险是防止忙死的忙死，闲死的闲死
—— 目前在我司范畴的项目管理，还没有看到如此专业工具的应用，或者说没有规范化出来，而是一种隐性知识，那么这很可能就是一种机会，是自己未来的一种机会。
PPT9：在管理自己，管理他人，管理业务的——在11月会录制完成？不知道老师是说18年11月么，可以问问助理老师，这个课程的开发进度如何了因为还有一部分还没有更新完。
在管理自己包括10项能力93条规则；
管理他人，包括17项能力和135条规则
管业业务，包括了19项能力138条规则。
管理自己的10项能力：自我觉察，自信，自我提升，建立信任/个人担当，复原力和抗压能力，行动导向，时间管理，灵活性和敏捷性，批判性和分析性思维，创造性思维。
——对标自己，需要提升的是建立信任/个人担当，行动导向，抗压能力这3部分
管理他人的17项能力：口头表达，书面表达，重视多样性，建设团队，建立人际关系网，合作，建立关系，情商/人际智慧，影响力，冲突管理，绩效管理，明确角色和职责，工作委派，授权，激励他人，教练辅导，培训优秀人才。
——目前这一部分是三大模块中自己的短板，因为自己对管人这部分的经验是不足的，所以给自己定个目标是在未来3年内希望能走上管理岗，能增加管人的经验，先成为组长，再成为科长，必须要学习竞争，晋升。主动获得与提升管人的能力。
管理业务的19项能力：解决问题，决策制定，管理和领导变革，推动创新，关注客户，资源管理，运营和战略规划，结果导向，品质导向，驾驭复杂环境，商业和财务智慧，战略规划，战略思维，全球视野，组织智慧，组织设计，人力资源管理，监控外部环境，核心职能/技术职能
——自己已经采购了收入倍增的课程，但没有好好的去听和记录笔记复盘。在1000天里头，给自己订立行动计划是，要开始逐步的听这些课程并做好与发布笔记了。先看到自己的问题，对标找到目标，刚好今天是黄种子，也许这个就是一个对标分析，来帮自己找到问题和设定目标，播下种子，培育和滋养。
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