项目销售进入尾声，而前期业绩爆发所产生的遗留问题也开始显现，个别客户在银行贷款等方面出现违约现象。于是项目主管找到我，指出部分业务人员担心客户的责骂，拖延办理，希望我能拟定一份惩罚制度，以儆效尤。
我先问了个问题：你决定从哪些方面着手解决这个问题？
主管想了想，摇了摇头。
我再问了个问题：你有没有觉得，有时候你给领导提建议，领导问一两个问题，你回答不上来，就会影响自己提建议的积极性？
主管说：是，就不想提了。
平心而论，主管有非常牛逼的销售能力，是团队的榜样力量。但因为管理经验不足，存在一些大局观不足和考虑不全面的问题。
于是，我站起来，在白板上画了一个结构图：
我对主管说道：
提建议，你一定要先想好一些执行上的东西，因为执行层面的细节，不可能由领导来考虑。因为领导不了解情况，反而在你汇报时，会提出一些细节上的问题，如果你回答不上来，领导就会认为问题不严重或者觉得你没考虑清楚。
我让主管叫来销售秘书。
于是一场简单的讨论展开了，从梳理问题分类开始，根据情节严重程度和紧急程度，分别拟定处理方式，最后考虑惩罚措施。
在工作开展中，一些新入职的员工或新晋升的管理人员，本身其实充满激情，也能为团队带来很好的活力。但往往因为在同领导的沟通上，方式方法欠妥，而导致自身产生挫折感，或感觉没受到重视，或感觉领导没有变革精神，坐以待毙。
在领导提出一系列跟进问题后，心理承受能力差的员工，往往产生“领导是不是不接受我的建议”、“领导是不是不愿意改进”，甚至还有“领导会不会因为我提建议讨厌我”等消极的想法。
其实，作为正常的领导在管理中，提出针对性问题，不仅不是不解决，反而是重视问题的表现，同时也是通过提出问题，来引导下属拓展思维，提出更深层次的方案。
例如上面这个案例，我知道主管自身需改进的地方，借这次机会，通过结构的梳理，希望能让主管完善自己的想法，达到进步。
在工作中，除了必备专业上的知识和技能外，如果想要有更好的发展，也必须掌握科学的沟通方式，采取正面积极的思维模式。
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